京东物流深度研究报告：京东物流VS亚马逊物流VS顺丰
（報告出品方/作者：華創證券）
一、京東物流：倉配為核心，技術為驅動的一體化供應鏈服務商
（一）發展歷程：企業物流—>物流企業—>全面開放的一體化供應鏈服務商
1、公司發展的三階段
京東物流的發展經歷了從企業內部物流部門，到獨立運營的物流企業再到全面對外開放 的一體化供應鏈服務商三個階段。
第一階段（2007-2016 年）：對內服務為主，高效履約構建京東商城競爭優勢
對內服務的角度，高效履約體系也成為京東商城的競爭優勢之一。2012 年開始，盡管京 東集團 SKU 數量顯著增長，但京東物流協助京東集團將存貨周轉天數穩定在 40 天以下。 在 2020 年，京東集團通過京東物流網絡處理的在線訂單總數中，約 90%可于下單當日或 次日送達。
第二階段（2017-2018 年）：獨立運營，對外開放，完善產品矩陣
第三階段（2019 年至今）：戰略升級，邁向一體化供應鏈服務
2、組織架構不斷升級以適配戰略發展需求
在公司組織結構也在不斷升級以適應戰略變化，從傳統部門組織到中臺戰略， 以期充分盤活資源，提升效率。
1）2017 年之前：企業物流部門架構
京東物流由運營體系負責人統籌，下設運營管理部、辦公室、九大業務部門及華東、華 北、華南等七大業務區分公司。獨立前京東物流整體以部門形式存在，資源和話語權相 對較有限。作為運營部門存在，成本中心的考核模式和服務于集團商城業務的發展思維 都一定程度上制約著京東物流的發展。
2）2018 年：大規模組織架構升級，引入中臺組織
“1”是由綜合規劃群、經營保障中心和市場公關搭建而成的專業化中臺，目的是發揮協 調組織能力，全面提升運營效率；
“844”：8 大核心業務板塊（包括 KA 及銷售部、七大區域分公司）、4 大成長業務板 塊（云倉、跨境、服務+、供應鏈）、4 大戰略業務板塊（快運、冷鏈、海外事業部、X 事業部）等構建的直接面對客戶需求，負責創造收入的前臺業務單元。
通過組織架構的升級，京東物流積極打造能力積木以及靈活敏捷的組件化組織以提升效 率，通過考核機制的創新，極大調動了一線人才積極性與創造性，促使員工整體從運營 服務思維轉變為獨立經營決策思維。
3）2020 年京東物流再次升級組織架構，由“1844”體系調整為“6118”組織架構。
中臺架構：從 1 升級為 6。
前臺體系：從 844 升級到 118。
通過進一步產品化、模塊化和科技化，提升各物流細分賽道和整體供應鏈服務水平。
從服務于京東電商業務的重要競爭壁壘，到獨立運營的集團成員企業再到未來預期能夠實現盈利的利潤中心。
（二）業務構成：倉配模式為核心的一體化供應鏈服務商
京東物流定位為國內領先的技術驅動的供應鏈解決方案及物流服務商。一體化供應鏈是公司主打服務模式，相比較傳統物流服務，更加一體化和實現端到端。
1、倉配供應鏈服務：京東物流產品矩陣中的核心底盤
倉配供應鏈服務是京東物流的基礎。面向企業客戶提供綜合性、一體化及可定制的倉配服務，包括頭程運輸、多級倉配、物流技術服務及各類增值服務。
根據京東物流官網介紹，倉配服務包括商務倉、經濟倉兩種等級服務。在基礎倉配服務以外，京東物流通過整合體系內外的各類物流產品和多年積累的行業經 驗，針對快消、服裝、家電、家居、3C、汽車、生鮮等多個行業的差異化需求，形成一體化供應鏈解決方案。
2020 年京東物流為超過 19 萬企業客戶提供服務，倉配服務收入 占公司各年收入的 50-70%。
2、快遞業務：網絡快遞起步較晚，組建加盟品牌補短板
與網絡型快遞企業不同，京東物流快遞配送業務早期僅服務于 B2C 倉 配業務，即僅承擔從倉儲-消費者這一段的配送服務，并不包含上門攬件-干線運輸-中轉等前端環節。
2018 年 10 月，京東物流才正式上線 C 端快遞業務。
目前京東快遞提供特快送、特惠送、同城速配、生鮮特快、生鮮特惠及京尊達服務。
由于物流模式的差異，京東快遞業務在攬收、干線運輸、中轉資源方面并不具備相對優 勢，為了滿足時效服務要求，需要進行額外資源和費用投入。
京喜+眾郵，貼近下沉市場，組建加盟網補短板。
京喜：2019 年 9 月京東集團推出以拼購業務為基礎、聚焦于下沉市場的社交電商平臺京喜。截止 2020 年 9 月，京喜小程序月活用戶已經達到 1.43 億。2020 年 12 月，京喜業務由京東零售集團旗下事業部升級為京喜事業群，并將原京東零售集團大商超全渠道事業群旗下新通路事業部、社區團購業務部以及 1 號店業務整合進新的京喜事業群，打造社交電商及社區團購新生態。
眾郵：2020 年 4 月京東物流旗下加盟制快遞公司眾郵快遞在廣東開始測試運營，眾郵快 遞專注于下沉市場與經濟型快遞。此舉為京東物流希望以加盟模式、相對較低的成本逐步建立起一張全國經濟快遞網絡，以彌補其在攬件、運輸、中轉層面的短板。
為了進一步發揮眾郵快遞與京喜的融合，公司招股說明書披露，眾郵快遞正擬更名為京 喜達快遞。同時，在社區團購方面，眾郵快遞網格站也作為連接中心倉與團長的的中轉站，負責將客戶在平臺上購買的各類商品配送到指定線下門店，保障末端履約能力。
3、快運及大件業務：電商大件領域具備優勢，收購跨越速運提升時效能力
京東快運針對 20KG-3T 以上不同重量的貨物運輸需求提供特快重貨、特快零擔、大票直 達、整車直達等不同服務。依托京東幫品牌，在低線城市和第三方開展合作，能夠使用京東幫約 1800 個大件配送和安裝網點服 務低線城市用戶。通過大件網絡，京東物流能夠向 B 端大件客戶提供包括倉儲、配送、快運、組裝及 安裝的全面服務。
借助京東集團在 3C 家電領域的渠道優勢，京東快運在家電家具等電商大件領域具備較 強的競爭力。京東物流針對家電家具行業的供應鏈痛點，探索出對應的行業解決方案。通過產地倉儲 資源、強大的配送網絡、智能倉儲管理體系和一體化的增值服務， 最大限度地降低其倉儲及運輸成本，極大降低客戶的管理及履約成本。
收購跨越速運提升時效能力。2020 年 8 月，京東物流以 30 億元總對價收購跨越速運 55.1% 的股權。跨越速運以高端零擔時效產品為特色，推出當天達、 次日達、隔日達服務。 2018、2019 年跨越速運零擔收入規模分別達到 51.5、40.2 億元，分別排在國內零擔快運 企業第三、第七名。進一步拓展了京東物流零擔貨運網絡，尤其是空運領域的服務能力。同時進一步提升京東快運及大件服務在高端制造業、工業品領域客戶的滲透能 力。
4、冷鏈和國際業務：普貨倉配網絡的有效補充，伴隨集團戰略升級而發展
京東冷鏈：專注于生鮮食品、醫藥物流，依托冷鏈倉儲網、冷鏈運輸網、冷鏈配送網“三 位一體”的綜合冷鏈服務能力，打造全流程、全場景的 F2B2C 一站式冷鏈服務平臺。
國際業務：伴隨著京東集團國際業務的升級而發展。
京東不斷布局國際業務，同時發展全球購、全球售、國際物流、國際支付等業務；2019 年 11 月，京東集團將大進口業務戰略升級為京東國際，在前端，為消費者打造統一的進口商品消費場景；在后端，以供應鏈、營銷、技術三個維度進行支持。2020 年 12 月， 京東國際業務進行新一輪調整，分為跨境、商物流和本地站三大業務。
目前京東跨境服務面向境內外商家提供包括跨境進口、跨境出口、海外物流和國際運輸 服務，能夠為商家定制設計物流方案，提供一站式解決方案，通過智能物流系統實現跨境溯源，全流程跟蹤。
（三）財務數據分析
1、收入結構：一體化供應鏈服務收入占比超過 70%
其將客戶收入按照兩種方式劃分，
1）一體化供應鏈服務收入占比超過 70%。
第一種按照是否使用倉儲或存貨管理相關服務進行分類，凡是近期使用過倉儲服務的均被劃分為一體化供應鏈客戶，2020 年一體化供應鏈服務收入 556.2 億元，占收入比重達 到 75.8%；
2）京東集團占比 2020 年降至 54%。
第二種按照客戶性質劃分，即京東集團為內部客戶，其余為外部客戶。2018-2020 年，京 東集團貢獻的收入比重從 70.9%下降至 53.9%，外部客戶收入從 110.3 億元提升至 338.6 億元，復合增速達到 75.2%。
根據外部供應鏈客戶數量及單用戶平均收入測算，2018-2020 年一體化供應鏈服務中來自 外部客戶的收入分別達到 76、112、165 億元，占總收入的比重從 20.1%提升至 22.4%。 盡管目前京東集團仍為最大最重要的一體化供應鏈客戶，但京東物流外部一體化供應鏈服務的客戶數量呈較快增長趨勢。
另一方面，2018-2020 年外部客戶收入中，未使用倉配相關服務的客戶收入分別為 34.3、76.8、173.9 億元，連續兩年翻倍以上 增長。
2、營業成本：人工和外包成本合計占比接近 8 成。
成本構成看：主要由員工福利開支、外包成本、租金成本、折舊攤銷及包裝耗材等組成。
2018-2020 年京東物流員工成本占營業成本的比重從 46.4%下降至 38.8%；
外包成本占比從 28.5%提升至 38.9%，主要由于公司快遞、快運等業務量大幅增長，導致干線運輸部分外包需求和電商旺季臨時人力資源 補充需求增加。
2020 年，人工和外包成本合計仍然占總體成本的 77.7%。
京東物流人工成本占比較高主要由于其大量自有員工及業內較高待遇水平。京東物流招股書披露為員工購買社會保障保險，包括養老保險、失業保險、工傷保險、生育保險及醫療保險，同時為全體配送員購買團體意外保險，員工數量和薪資待遇都位于行業前列。
3、盈利水平：毛利率水平穩步提升
毛利率從 2018 年的 2.9%提升至 2020 年的 8.6%。
期間費用率呈下降趨勢，費用管控逐步優化。其中主要是管理費用率從 4.6%下降至 2.3%，研發費 用率從 4.0%下降至 2.8%，銷售費用率則從 1.6%上升至 2.5%，主要系為了全面對外開放， 拓展外部客戶所致。
利潤表現：2018-20 年虧損 28、22、40 億，而在非國際準則下 2020 年實現 17.1 億盈利。 注：差異主要在于公司將非國際財務報告準則下盈利定義為不包括股份支付、可轉換可贖回優先股公允價值變動。
凈利率：京東物流 2018-2020 年凈利潤率為-7.3%、-4.5%、-5.5%，與順豐差距較大，主 要是毛利率水平差距較大。
因此，京東物流未來盈利的關鍵，仍在于毛利率水平的提升。
二、核心競爭優勢：倉儲網絡+科技賦能雙輪驅動
（一）核心優勢之一：倉儲網絡構建重要護城河，輕資產模式提升擴張能力
1、倉儲+運輸+配送一體化網絡構筑護城河，資源卡位具備先發優勢
物流基礎設施作為京東物流一體化供應鏈服務的基礎，由倉儲網絡、綜合運輸網絡、最 后一公里配送網絡組成。
1）倉儲網絡：京東物流運營的倉庫設施主要包括區域物流中心（RDC）、前端物流中心（FDC）和其他倉庫，主要承擔存儲、揀貨、打包等功能。
RDC 能夠儲存更多的 SKU，并為更大范圍區域的客戶提供服務；FDC 屬于小型倉庫，儲存的 SKU 較少但儲存附近地區需求量較高的產品，位于更接近終端消者的位置。
RDC 及 FDC 均作為收貨點，客戶可于此將初始存貨交付予公司管理。存貨一經接收， 通過算法即可根據所預測的客戶需求幫助確定如何在全國各地的 RDC 和 FDC 之間進一 步分配存貨。
截至 2020 年 12 月 31 日，京東物流運營超過 300 個 RDC，覆蓋全國七大地區，總管理 倉儲面積（包含云倉）達到 2100 萬平方米。
2）運輸網絡：京東物流的綜合運輸網絡包括直接自營的分揀中心及連接倉庫、分揀中心及配送站的綜合運輸線路。京東物流使用自營及第三方運輸服務供應商車隊承運，但掌握整個綜合運輸網絡的路線 規劃和車隊調度。
3）配送網絡：作為連接消費者的最重要節點，主要由配送團隊、配送站、服務站點及自 提柜組成。為了保證服務品質，京東物流最后一公里配送網絡基本上都為自營。
2、產能建設：租賃+云倉，相對輕資產運營提升擴張能力
京東物流倉儲資產以租賃為主，借力京東集團資源。盡管倉儲是京東物流供應鏈系統的核心節點和資源，但京東物流上市公司體內主要以租賃方式布局。
2020 年公司使用權資產（即租賃的倉儲資源）121.86 億元，占非流動資產的比重達到 47.6%；
物流基礎設施由京東集團整體主導投資，京東物產進行開發管理。京東大量投資建造自有物流基礎設施，其資本性支出主要投入于擴展物流基礎設施、物流設備、技術平臺等。
2018 年，京東集團成立基礎設施資產管理及一體化服務平臺京東物產, 擁 有、開發和管理集團旗下的物流設施和其他房地產以支持京東物流和其他第三方。
合資成立京東物流地產基金，盤活現金流，提升后續投資能力。為了滿足集團未來對物 流基礎設施的持續開發，盤活現金流，
構建云倉生態平臺，整合社會化倉儲資源。京東物流推出新型倉儲服務模式“云 倉”，向符合要求的第三方倉庫業主及經營者輸出倉庫管理系統、規劃能力、運營標準、 行業經驗及品牌認知度。
通過輸出云倉技術，京東物流能夠有效整合社會化閑置倉儲及配送資源，迅速擴展物流 服務網絡，同時提高了第三方倉庫業主及經營者的運營效率。而通過加入云倉生態平臺，第三方倉庫業主及經營者可以利用京東物流的技術、標準和 品牌來增強其自身的服務能力。通過向第三方倉庫業主提供云倉技術服務，京東物流能 夠向其提供各種供應鏈解決方案及物流服務，進一步擴大客戶群。
（二）核心優勢之二：科技賦能，倉配模式及行業解決方案的堅實基礎
1、公司始終重視技術創新的重要作用。京東物流憑借專有軟硬件技術，構建了一套全面 的智能物流系統，實現服務自動化、運營數字化及決策智能化。
京東物流的技術能力主要體現在三個維度：
1）自動化，物流技術能力的硬件基礎。京東物流的自動化主要包括自動導引車、 自主移動機器、分揀機器人、智能叉車、自動分揀系統、貨到人揀選系統、最后一公里 AGV 及虛擬現實技術輔助。自動化技術被整合至運營的每個環節，包括存儲、 運輸、分揀及配送，極大地提高運營效率、準確性和生產力。
2）數字化，物流運營和管理的控制大腦。京東物流的數字化運營系統包括訂單管理系統 、倉庫管理系統、運輸管理系統及供應鏈控制塔。
3）智能化決策，人工智能及大數據分析能力賦能，京東物流的專有算法在業務的每個層 級作出智能的決策，提供實時數據分析以優化整個網絡和設備的利用效率。
2、集團的底層技術和數據為京東物流數智化發展提供強支持
京東集團圍繞供應鏈打造了三大領域的強大技術體系，主攻人工智能、大數據分析和云計算。
基礎設施方面，京東智聯云服務提供了強大的平臺，京東云是中國十大公有云 IaaS 提供商之一。2018 年 4 月京東建立了智能供應 鏈平臺 NeuHub，包括構建于云平臺的人工智能基礎設施和眾多應用級產品以覆蓋多種應用場景，充分適用于京東的業務和生態系統，也服務于各個行業的客戶。
京東集團設立專注于供應鏈創新的供應鏈研發部門 JD-Y，推出了自建的行業領先的端到 端補貨模式，提供自動化、可擴展的庫存管理解決方案并縮短庫存管理的決策過程。商家無需進行銷售預測，就能根據歷史銷售業績實現自動補貨。通過多年營運，京東集團積累了大量有關電商供應鏈的專業知識及數據，涵蓋產品制造、倉儲營運 和配送以及銷售和客戶服務信息。結合大數據分析和人工智能的優勢，能夠精簡制造商 到終端消費者的流程，提升全鏈條效率。
持續致力于科技創新投資。未來京東物流計劃進一步投資供應鏈及物流技術，以維持競爭優勢。
三、海外對標亞馬遜物流：重金投入打造的護城河，助力電商業務迅速發展
（一）亞馬遜物流：FBA 倉配模式先驅，“飛輪效應”的基石
亞馬遜作為最大的零售科技企業之一，在電子商務領域，致力于為消費者提供更低價的 產品、更便捷的服務，為第三方合作伙伴提供更高效的零售體系和基礎設施。 支撐亞馬遜“飛輪效應”的三大關鍵業務即是 Marketplace、Prime 會員服務和 FBA 物流 服務。
2000 年，亞馬遜上線 Marketplace，引入第三方賣家平臺，更多的供應商帶來更多消費 品類和選擇，更多的選擇提升了消費者的用戶體驗，進而提升整個平臺的流量，從而吸引更多第三方賣家入駐，實現了第一步的雙邊網絡效應。
2005 年，亞馬遜在美國推出 Prime 會員服務，采取訂閱制。會員服務主要包括高效免費 /低價的物流服務、會員專享折扣和免費影音內容產品。Prime 會員以一系列物超所值的 服務和體驗極大提高了平臺用戶的忠誠度和粘性，并吸引新的流量帶動電商業務增長， 推動“飛輪”快速轉動。根據 Digital Commerce 360 和 Bizrate Insights 2020 年 6 月份 對 1,000 名美國在線購物者的調查，Prime 是消費者在亞馬遜上購物的首要原因。51%的 消費者表示“因為是 Prime 會員，大多數商品都可以免費送貨”是選擇亞馬遜購物的最 重要原因之一。
2006 年 9 月，亞馬遜推出 FBA 物流服務（Fulfilment by Amazon），平臺上的第三方賣 家可以將貨物批量送至亞馬遜遍布各地的履約中心，由亞馬遜負責商品的存儲、分揀、 包裝、配送和退換等售后服務，并收取一定的服務費。相對于自行管理倉儲物流和售后 環節，FBA 模式通過開放亞馬遜強大的物流網絡幫助賣家極大地節省了履約相關的人力 和物力成本。使用 FBA 服務的賣家產品將被標記為“Prime”商品，優先推薦，享受亞馬遜 Prime 免費隔日達物流服務，對于符合要求的訂單，所有買家享受免費配送服務。 通過 FBA 物流服務，亞馬遜降低了第三方賣家的經營成本，提升了自身基礎設施的使用 效率，降低全平臺單位履約成本，使得平臺高性價比商品品類和數量進一步擴大，極大地提升了 C 端消費者的購物體驗，是“飛輪效應”高速轉動的重要支撐。
FBA 基本收費模式包括倉儲費+配送費+其他費用，其他費用包括移除訂單費、退貨處理 費、計劃外服務費。此外，亞馬遜還提供包括包裝預處理、貼標服務、人工處理、庫存 配置等可選付費服務。
2017 年，亞馬遜物流進一步對外開放，上線多渠道配送服務（Multi-Channel Fulfillment）， 即其他電商平臺的賣家或自建平臺商家也可以選擇亞馬遜的 FBA 服務管 理其倉儲物流體系。MCF 提供與亞馬遜 Prime 相同的配送時效，包括 1 日達、2 日達或標準配送選項。
針對跨境電商賣家，亞馬遜提供跨境電商物流服務（Amazon Global Logistics），涵蓋 啟運國國內運輸-倉庫服務-出口報關-海運/空運-目的國清關-海外內陸運輸-亞馬遜履約 中心等全流程一站式服務，幫助賣家將貨物高效低成本銷往世界各地。
（二）重金投入打造全球高效履約網絡，提高自建比例和末端履約能力
1、重金投入打造的履約基礎設施
亞馬遜高效迅捷的履約體系得益于其成立之初就對倉儲物流基礎設施的重視和投入。
目前亞馬遜的履約網絡主要包括普通履約中心、生鮮履約中心、分揀中心、配送站點、 Prime now 中心、全食配送中心和航空樞紐。
在所有物流基礎設施中，履約中心、分揀中心、配送站點面積占比分別為 64%、12%、 20%。
亞馬遜的倉儲基礎網絡資產以租賃為主，2012 年起才開始自建履約中心。
從資產結構來看，截止 2020 年，亞馬遜固定資產占總資產比重提升至 35%，但其中仍有較大比例為融資性 租賃資產。2019-2020 年，亞馬遜融資性租賃資產分別為 574、681 億元，占固定資產的 比例為 79%、60%。此外，亞馬遜還有部分經營性租賃資產，分別達到 251、376 億元， 占總資產的比例為 26%、28%。2019-2020 年，亞馬遜租賃資產合計分別達到 825、1057 億元，對應產生的融資費用分別達到 154、153 億元。
從固定資產的結構來看，設備資產占比第一大，約 60%左右，其次為土地及建筑資產， 占比在 30%左右。可見亞馬遜在履約中心建設方面，十分注重對倉內自動化設備的投入， 以盡量提升履約效率。
盡管亞馬遜的倉儲網絡以租賃為主，但其資本開支仍有較大比例投入在履約中心和數據 中心的設備建設方面，每一次資本開支占比的高峰都對應著履約中心面積增速的高峰。2012 年至 2019 年，亞馬遜 轉變了物流策略，加大對倉庫、干線運輸和末端配送網絡的自有建設，資本開支占比從 2%左右提升至 5%以上，2020 年受到新冠疫情影響，亞馬遜對履約網絡進行了全面的更 新升級，資本開支占比提升至 9.1%，對應履約中心面積增速達到 47.8%。
2、亞馬遜履約網絡的進化：提高自建比例，加強末端配送能力
亞馬遜物流基礎設施網絡的布局是根據消費者需求在進化的，倉儲布局由稅收政策驅動。
轉向更高時效地履約。2013 年亞馬遜提出“Operation Dragon Boat”戰略，逐步打造自有的運輸配 送和履約能力。新的分銷策略要求美國所有主要城市的訂單周轉時間達到最快。2014 年，亞馬遜開始在靠近大城市的地方大規模建立分揀中心和配 送站點，逐步涉及從履約中心到末端消費者的后端鏈條服務，加強對客戶最后一公里交 付時效的控制。
運輸配送方面，亞馬遜也逐漸由依賴第三方轉變為提高自建運輸配送比例。地面運輸方 面，亞馬遜從 2005 年開始組建自有車隊，截止 2019 年年末，亞馬遜拖掛車輛規模達到 2萬輛，同比翻倍。航空運輸方面，亞馬遜2015年12月宣布開始運營貨運航空公司Amazon Air；截止 2020 年年末，亞馬遜航旅租賃飛機總數達到 77 架，2021 年 1 月，亞馬遜航空宣布將從達美和西捷航空購買 11 架波音 767-300 飛機。
末端配送方面，2018 年亞馬遜推出 Delivery Service Partner，鼓勵創業公司組建自小型配送團隊，亞馬遜將為其提供訂單流量、車輛、技術運營培訓等各方面支持，同時迅速為自己建立起全美范圍內的配送網絡。截止 2020 年年末，亞馬遜在美國、加拿大、 英國、西班牙和德國擁有 1,700 個送貨服務合作伙伴，總共有超過 400,000 名司機為亞 馬遜送貨。
從成本費用端來看，2014-2016 年，2019-2020 年亞馬遜運輸費用增速明顯超過履約費用增速。
因此亞馬遜的履約模式也出現了相應調整：
新模式下，亞馬遜的布局倉儲節點進一步前置。主要履約流程為通過干線運輸-履約中心-分揀中心-配送站點。來自附近履約中心的訂單包裹除了直接交付快遞公司配送，還將根據訂單地址被轉移到區域分揀中心，按照郵政編碼進行分揀。 部分分揀完的包裹會直接由 USPS 或亞馬遜眾包物流平臺 Amazon Flex 或其他快遞公司進行配送，部分包裹會進入距離消費者更近的配送站進行分揀配送。
在新的履約體系下，亞馬遜極大提升了訂單包裹自營配送比例。2020 年 7 月，通過亞馬遜自營體系配送的訂單量占比已經達到 66%，并且預計將會繼續上升。2019 年，FedEx 就已經停止與亞馬遜續簽美國境內空運合同。
（三）平臺實際物流費用率保持穩定
亞馬遜對于物流能力的戰略投入不僅在于投入資本開支和租賃費用建設倉儲網絡和設備， 還在于對于各個履約和配送環節的人成本費用投入。
亞馬遜物流收入來自消費者和第三方賣家，但不以直接盈利為目標。
根據亞馬遜年報披露，其運輸收入一部分來自會員支付的 Prime 費 用，計入訂閱服務收入，另一部分來自第三方賣家使用 FBA 物流支付的服務費，計入第 三方賣家服務費。
亞馬遜全流程物流費用包括計入銷售成本的運輸支出和單獨核算的履約 費用。運輸費用包括干線運輸成本，末端分揀配送成本，履約費用則包括亞馬遜各類履約中心、線下門店的人工和運營成本以及支付處理成本。
亞馬遜單獨計算的履約費用 2020 年達到 585 億元，占收入營業收入比重達到 15.2%，履 約費用+運輸支出的全流程物流費用達到 1,196 億元，占收入比重達到 31%。
表觀上看，亞馬遜近年履約費用率和物流費用率有所上升。隨著 2006 年推出 FBA 物流 服務，2013 年后加強自有履約中心、干線運輸和末端配送網絡的建設，亞馬遜物流費用 大幅上升，收入端卻僅計入將第三方賣家業務的傭金收入， 并不能完全反應物流支出所支持的真實電商平臺業務增長，因此表觀上使得亞馬遜近年 履約費用率和物流費用率持續上升。
隨著第三方賣家業務規模的擴大，2020 年亞馬遜平臺真實履約費用率穩中有降低，整體 物流費用率略有提升。
根據亞馬遜物流體系的履約方式，其履約費用+運輸費用應該是服務于自營平臺及選取了 FBA 服務的第三方賣家所產生的真實 GMV，因此履約及整體物流費用覆蓋的平臺銷售 額=自營平臺銷售額+第三方賣家銷售額使用 FBA 服務的比 例。
2018-2020 年亞馬遜真實履約費用率分別為 14.4%、13.9%、13.3%，穩中有降，
實際運輸費用率分別為 11.7%、13.1%、13.9%，由于加強運輸及末端網絡建設，略有提 升，
整體物流費用率相應從 26.1%提升至 27.3%，提升幅度減小。
另一方面，從單位履約中心面積所承載的真實銷售額來看，亞馬遜每萬平米履約中心可 覆蓋真實銷售額從 2017 年的約 1.02 億美元提升至 2020 年的 1.17 億美元，倉儲環節的成 本效率顯著改善。
四、京東物流 VS 亞馬遜物流 VS 順豐
（一）對比亞馬遜物流：中美電商格局及集團戰略差異，或致使雙方后續發展路徑不同
1、亞馬遜在美國電商市場份額遙遙領先，但京東在國內市占率僅第二，流量差距較大
美國互聯網電商市場中，2020 年前五大電商市占率合計 54.1%，其中以自營模式起步的 亞馬遜市占率達到 38.7%，大幅領先排名第二的沃爾瑪（5.3%）和排名第三的平臺型電 商 eBay（4.7%）。
中國電商市場中，2020 年前五大電商市占率合計 86.3%，行業集中度更高。以平臺模式 為主的阿里巴巴市占率超過一半，達到 56%；以自營模式起步的京東市占率僅 17.1%， 同比 2019 年提升了 0.7 個百分點，排名第二；同樣以平臺模式為主的社交電商拼多多市占率提升迅速，從 2018 年的 5.2%擴張至 2020 年的 10.5%，排名第三。
雖然同樣以高端自營+倉配物流服務模式為優勢起步，但亞馬遜和京東在流量端的比較優 勢差距較大，集團主體電商業務的差距是二者物流體系規模差異的根本原因。
2、集團的戰略差異決定二者物流體系的定位不同，或致使后續發展路徑不同
對于亞馬遜而言，其以 FBA 為代表物流服務體系是驅動增長飛輪的重要環節，長期持續 的資本開支和費用投入并不以盈利為目標。未來亞馬遜物流仍將以成本中心的定位存在， 繼續擴張物流服務網絡，提升用戶體驗，支持零售業務擴張，鞏固競爭壁壘。
對于京東集團而言，其初期的發展思路與亞馬遜相同，通過重金投入物流服務提升電商 業務競爭壁壘，但隨著外部競爭環境的變化，京東整體經營策略發生變化，從追求規模 導向到利潤導向。2017 年起開始將京東物流獨立運營，并希望未來能夠成為盈利中心之 一。
1）從業務運營利潤來看：
亞馬遜 2005 年后亞馬遜相繼推出 Prime 會員和 FBA 物流服務，并且針對非會員不斷降低免運費門檻，運輸收入與運輸支出的差額逐漸 擴大，2020 年運輸費用同比增速達到 61%。
京東物流 2018 年起凈利潤虧損率收窄，2020 年調整后凈利潤已經達到 17.1 億元。
2）從對外開放力度來看：
京東物流 2017 年起開始逐步對外部客戶提供包括倉配、快遞、快運、冷鏈、跨境、供應 鏈等各類服務，
亞馬遜 2006 年對平臺第三方賣家推出 FBA 服務后，直到 2017 年才進一步對外開放，上 線多渠道配送服務，為其他電商平臺的賣家或自建平臺商家提供 FBA 服 務，并且到目前為止尚未涉及純第三方快遞、快運、冷鏈等其他物流服務。
（二）對比順豐控股：履約方式差異顯著，共享數智化供應鏈大市場
京東物流與順豐作為同樣以時效和服務品質為主打品牌優勢的綜合物流服務商，均可為客戶提供包含快遞、快運、冷鏈、同城、跨境等物流產品及綜合供應鏈服務。
1、履約模式對比：倉配模式履約效率高，但靈活性較低
京東物流與順豐均屬于直營模式的物流企業，但二者履約方式不同。
京東物流主要以倉配模式為主，建立了區域倉-前置倉-配送站的倉儲配送網絡，通過倉儲前置和商品前置，減少貨物的搬運次數和操作環節，縮短下單后配送環節的運輸距離，從而達到高時效履約的效果。
順豐以及通達系則為網絡型物流，履約流程包括攬件-轉運-干線運輸-轉運-派送等環節。順豐通過投入大量直營末端網點、高效干線運輸資源、 自動化設備來縮短攬件、分撥、運輸、配送環節的時間，以達到履約高效。
京東物流通過大量前置的倉儲資源投入，縮短了消費端供應鏈環節的運輸距 離，但倉庫作為固定資產與飛機、高鐵等運輸資源相比無法輕易調整重置，靈活性較低。 此外，其履約成本的降低除了規模效應的影響，對于商品和庫存需求的預測精確度要求非常高，預測數據的偏差會大幅提升供應商、倉與倉間調撥的需求和成本。京東物流需要依托于集團積累的海量消費數據和技術能力，通過精準庫存需求預測，提升入倉前、 區域倉-前置倉運輸環節效率，減少倉間調撥次數，從而提高整個履約鏈條的效率。
履約模型的差異也造成了京東物流與網絡快遞企業各環節成本結構的差異。
網絡快遞企業快遞業務營業成本主要運輸費用、中轉費、派送費和面單費；京東物流成本構成中最重要的倉儲成本占比在 30%以上，運輸費用占比 隨著對外業務的擴張從 29%提升至 39%，末端派送費用占比在 30%以上。
2、物流基礎設施對比：京東物流倉網規模領先，但干線環節較弱
對于物流履約最重要的基礎設施網絡而言，京東物流和順豐由于履約模式不同，因此在倉儲和運配各具優勢。
倉儲能力：截止 2020 年末京東物流在全國運營倉庫總面積約 2100 萬平方米，其中自營倉庫數量超過 900 個；而同期順豐倉庫自營面積僅 278 萬平方米，加盟倉面積 208 萬平 米。隨著物流用地稀缺性的提升，京東物流在土地資源的卡位優勢較明顯。
運輸能力：京東物流僅擁有 7500 輛自營卡車，未布局自有飛機；而順豐擁有自營+外包 合計約 5.8 萬輛干支線用車及國內最大貨機機隊規模，鐵路及高鐵運輸線路數量也為京 東物流的 2 倍。順豐在運輸環節的靈活性和可調配資源相較京東物流具有顯著優勢。
末端配送：由于京東物流以自營配送站為主，其功能主要在于單向的派送，且受到規模 影響，因此配送人員數量僅約為順豐的一半，人均效能也低于順豐。
3、技術驅動的綜合供應鏈解決方案各有千秋
作為發展數智化供應鏈服務的基礎，京東物流與順豐都十分重視科技投入。
研發費用：從投入的研發費用絕對金額來看，順豐高于京東物流約 50%，從研發費用率 來看，京東物流投入比例高于順豐約 1%。
從資本支出的結構來看：京東物流 2020 年在物流設備方面的資本開支約為 31.78 億元， 占比基本為 100%；順豐 2020 年分揀中心+信息技術設備投入合計約為 45.99 億元，占總資本開支的比例 32%。
從固定資產結構來看：2020年京東物流的物流設備資產凈值約43.35億元，占比達到65%， 順豐機器設備+電子設備資產凈值約 45.63 億元，占固定資產的比例 23%。京東物流和順 豐在信息技術和機器設備硬件方面的投入力度都較高，京東物流相對更高。
我們理解發展數智化供應鏈服務的核心包括底層技術能力+行業認知/經驗獲取能力+基 礎物流服務能力三大要素。
1）作為制造業和流通業數智化變革的前提，底層技術能力是供應鏈服務商的基礎，順豐與京東物流均持續重視研發科技投入， 京東物流由于背靠集團具體系內商流數據支持和技術人才積累，具備一定先發優勢。
2）供應鏈服務作為 TOB 業務，典型的特征是跨行業差異巨大，個性化非常強，行業認 知和經驗是能夠服務好 B 端客戶的最重要的能力積淀。
京東物流憑借集團優勢在初期積累了較強的行業頭部品牌的資源和一 定的各行業場景經驗，例如京東平臺優勢產品家電 3C 等。但作為平臺屬性較強的企業， 同時平臺市占率水平尚未處于領先地位，對于大多數品牌方而言，渠道限制存弱點。
而順豐作為獨立第三方企業，沒有渠道限制等因素，有利于品牌方進行開放數據共享， 同時通過并購等方式提升在重要行業的客戶資源和應用場景認識。
3）基礎物流服務能力是數智化供應鏈服務的組成部分。
順豐擁有目前行業最完備的產品矩陣，能夠一站式滿足 B 端客戶倉儲、干線、快運、空 運、陸運、冷鏈、跨境各類需求，且憑借綜合規模優勢做的成本相對較低。
京東物流在倉配模式方面擁有長期的資源和經驗積累，但目前仍需補齊基礎物流產品短 板，并提升成本效率。
綜合來看，我們認為京東物流和順豐在未來數智化供應鏈服務的競爭中將憑借各自比較 優勢各顯身手，在供應鏈廣闊的賽道上取得可觀的增長空間。
五、未來看點：內看與京東生態正向循環，外看數智化供應鏈市場迎風啟航
一體化供應鏈企業的價值在于為客戶創造價值。京東物流的價值體現在：
1）對內強力保障并提升集團零售業務核心競爭力，而京東電商生態體系也為京東物流輸 出了穩定的商流支持，實現正向循環。
2）對外通過一體化供應鏈服務為品牌企業、生產企業帶來降本增效，而企業 B 端服務 市場處于巨大紅利戰略期，公司有望與時代共成長。
（一）與京東生態正向循環：構建集團零售業務核心競爭力與京東生態輸出穩定商流
1、京東物流強力保障集團零售業務持續增長，成為核心競爭壁壘之一
京東在物流領域的持續投入所構建起的獨樹一幟的 C 端 消費者體驗是京東零售業務成為國內電商市場第二大份額的重要因素。京東物流通過優化物流網絡，采用先進技術持續提升運營效率，為零售業務的供應鏈運營帶來了實質性 的貢獻，包括但不限于：
1）提升物流服務體驗，減少配送時間，提高履約準確度
京東物流除了在布局區域倉的一二線城市達到高時效覆蓋以外，2020 年發起“千縣萬鎮 24 小時達”時效提速計劃，重點針對低線城市城區、縣城以及周邊鄉鎮進行多舉措提速 提效。包括倉儲投入，將商品部署在距離鄉鎮客戶更近的地方，運用消費大數據精準備貨，提升商品滿足率，提升低線城市服務體驗；建設中轉場地以及投入智能設備，實現 商品的高頻率快速集散；通過運力與配送班次的加密，將偏遠地區訂單升級為每日一送 或每日兩送，提高當地配送時效，使 24 小時配送服務觸達更多人群。
2020 年京東集團通過京東物流處理的在線訂單中約 90%可于當日或次日送達，其中超過 60%的訂單為 211 限時達。
2）協助京東自營和第三方商家提升周轉效率，賦能業務增長
通過物流網絡的優化和智能化銷售、庫存數據預測等技術，京東物流幫助京東自營零售業務將存貨周轉天數穩定在 40 天以下，同時通過銷售預測及其他智能化決策提升品牌商 家精準備貨效率，減少庫存資金壓力同時降低缺貨率，賦能品牌商家的業務增長。
3）優化集團自營履約費用率
2015-2020 年，京東集團實際履約費用率從 7.8%的高點下降至 目前 7.5%，支付手續費后的實際物流相關履約費用率從 7.2%的高點下降至目前 6.6%， 整體呈現穩中有降的趨勢。
4）高效物流服務標記，流量傾斜提升商家銷量
使用京東物流倉配服務的第三方商家將被標識“京東物流”， 并在消費者搜索時位于綜合排序下的優先推薦展位，給予一定程度的流量傾斜；而另一方面，京東物流的服務質量也是消費者在選擇商家的考量因素之一；雙重角度促進商家 銷量的提升。
2、京東物流獲得來自京東生態的穩定商流支持
作為強有力的支撐，京東生態體系也在為京東物流正向輸出。
京東商城作為國內頭部電商，自營+平臺近五年 GMV 增長穩健。2020 年京東商城自營 及平臺電商總銷售額達到 26,125 億元，同比增長 56%，超出自營業務增速，平臺開放策略成效顯著。
分品類看：京東自營銷售額中，日用及百貨商品具有高消費頻次、高復購率的特點，增長潛力巨大，其滲透率的 提升和 SKU 的豐富，將有望推動平臺 GMV 的進一步增長，同時為京東積累更多高粘性 和高忠誠度用戶。
活躍用戶增速觸底回升，下沉市場帶來新增量。作為電商平臺營收增長的核心驅動力， 用戶基礎方面，截止 2021 年 Q1 京東平臺年內凈增加 1.29 億用 戶。新增用戶中約有 81%的用戶來自于低線城市，意味著京東通過線上+線上雙管齊下的下沉市場戰略取得顯著成效。
1）線上方面，2019 年10 月正式接入騰訊微信一級入口，挖掘低線用戶，擴大流量觸達范圍。
2）線下方面，京東已經在下沉市場開設了 1.5 萬家京東家電專賣 店，實現了對全國 2.5 萬個鄉鎮、60 萬個行政村的全面覆蓋，可以對下沉市場用戶進行深度觸達。
3、通過集團戰略合作與投資并購逐步走向對外擴張
通過自上而下的戰略合作，實現物流、零售開放共贏。盡管作為自營電商平臺和帶有平 臺屬性的物流企業，京東集團及京東物流在確立了全面對外開放戰略后，致力于打造共生共贏的零售和物流生態體系。京東物流與行業領軍企業開展合作， 不斷豐富和完善共生物流生態體系，搭建海陸空一體化的全球智能供應鏈基礎設施。通過集團層面及京東物流自身在物流、零售、技術等各方面自上而下的戰略合作，為物流業務本身進行賦能和導流。
借助京東集團投資并購能力，獲得進一步對外開放生態圈資源。2015 年起，京東集團在 垂直領域電商平臺、線下零售、社區團購、 商業地產等各類新零售業態領域加速投資并購步伐，擴大自身零售生態圈體系。借助集團的生態圈資源，京東物流將有望獲得更穩定的外部商流支持。
（二）外看數智化供應鏈市場迎風啟航
1、渠道變革與效益要求帶來一體化供應鏈市場的新機遇
隨著互聯網基礎設施的不斷完善和數字經濟的發展，國內零 售環境出現顯著變化。渠道變革：我們認為相比較傳統零售，新零售環境下帶來三大核心變化：多元零售業態、更下沉市場、私域流量崛起。隨著線上滲透率的提升和零售渠 道的不斷多元化，各類產品的品牌商、零售商推行全渠道戰略勢在必行；而下沉市場的 不斷放量和私域流量的高性價比，也要求品牌商對進行供應鏈及渠道改革，加強對直面消費者及全渠道數據流通的重視。效益要求：另一方面，伴隨著國內原材料和 勞動力成本的不斷上升的長期趨勢，品牌商、制造商需要擯棄原本粗放式的增長，從更高效、反應更敏捷，由數據驅動的柔性供應鏈體系和運營環節尋找新的利潤空間。
零售對于物流體系將提出更復雜化、多樣化和智能化的要求，提高了企業的自建物流成本，進一步提升企業外包意向。因此我們預計國內企業將迎來對數智化、 一體化供應鏈需求的釋放。
2020 年中國一體化供應鏈物流服務行業的市場規模達 20,260 億元，預計到 2025 年將進一步增至人民幣 31,900 億元，年復合增速為 9.5%。此外，一體化供應鏈物流服務滲透率預計將由 2020 年的 31.0%增至 2025 年的 34.6%。截至 2020 年，一體化供應鏈物流市場中規模最大的垂直細分行業包括汽車、快速消費品、服飾及 3C 電子。 規模分別為 3,470 億元、2,210 億元、1,920 億元、1,800 億。2020 年至 2025 年，生鮮、 快速消費品及服飾的增速相對更高，分別為 18.8%、14.6%、12.7%。
2、京東物流的經典供應鏈解決方案案例
京東物流憑借自身強大的物流基礎設施能力、物流科技及運營能力以及在垂直行業深耕 多年積累的專業經驗，針對快消、服裝、家電、家居、3C、汽車、生鮮等多個行業的差 異化需求，已經形成了成熟的一體化供應鏈解決方案。通過對于案例的模塊化、數據化 提煉，將有助于成功經驗的不斷復制和客戶拓展。
1）快消品行業：助力安利供應鏈數智化轉型
安利經過多年的發展，其供應鏈網絡已廣泛分布于全國各地， 線上商城渠道及背后的電商倉庫。基于直銷 業務模式特點，2014 年安利提出“數字化”、“年輕化”、“體驗化”的供應鏈戰略轉 型方向，但經過幾年的努力，實際效果仍低于預期，供應鏈管理仍然面臨巨大挑戰。
京東物流從 2017 年開始為安利在中國部分地區的業務提供物流服務，以助其增強訂單履 約能力。隨后，安利開始與京東物流展開深入合作，以完成其庫存及物流管理系統在不 同業務場景下的數字化轉型。2020 年開始為安利提供售后維護解決方案，現已成為其在中國的獨家端到端物流合作伙伴。
2）食品行業：雀巢-京東深度智慧供應鏈合作
雀巢集團在中國持續致力于數智化基礎設施建設和供應鏈創新升級，是京東物流重要的 戰略合作伙伴。
燈塔型項目-“聯合預測與補貨”：雀巢和京東聯合啟動了“聯合預測與補貨”項目，共同制定未來滾動 12 周的銷售 預測和補貨計劃，用于支持雀巢做未來的供應策略、生產計劃及原材料采購等。通過雙方深度合作，2016 年 9 月，雀巢實現了食品飲料產品由全國大倉直送京東全國 8 大倉群， 去除經銷商倉儲送貨環節，極大縮短了供應時間，加快了供應響應速度。
數智化倉配中心項目：2020 年 9 月，雀巢與京東物流聯合打造的大型智能化倉配中心在 天津正式啟用，園區面積近 3 萬平米，單日貨物吞吐量超過 1000 噸，是雀巢在日常運營 和保障大促中非常關鍵的供應鏈基地。該中心承接了雀巢商品的入庫、分揀、末端直供、 電商、線下門店的全部履約業務。
此次倉配項目的合作，是雙方在供應鏈一體化基礎上 進行數字化，智能化的重大升級。雀巢華北大型智能化倉配中心采用自動化+基礎倉運服 務組合的一體化供應鏈解決方案，推動了雀巢在食品細分行業 B 端倉儲運營效率的突破， 實現 B 端商品和 C 端商品的同倉運營以及商品從工廠至消費者的全鏈路打通，消費者履約時效上得到了大大提升。其配套的倉儲系統具有自動識別特定產品和送達指定客戶的 能力，包括雀巢的零售商、經銷商和批發商的貨物配送，并識別其地理位置，減少了在配送中心的發運和出庫環節的人工操作；對不同省份之間的貨物流動， 能夠實行全鏈路可視化管理和控制。
3）服裝行業：助力斯凱奇優化電商供應鏈網絡
斯凱奇與京東物流的合作起始于 2019 年，京東物流幫助斯凱奇優化其電商業務倉儲網絡 規劃和區域內商品流通效率。通過：
(a)分析客戶需求和銷售數據，重新規劃倉儲布局，將原有的按照商品類別進行獨立分庫 的方案予以優化，形成中心倉加全渠道融合區域性倉庫的一體化方案；
(b)使用京東物流的庫存預測工具，綜合產品屬性和需求屬性來優化倉庫之間的商品配置；
(c)上線和運作斯凱奇的區域倉和快反專案服配倉，高效率地支援其全渠道業務對物流的 服務需求。
經過整體物流方案規劃優化和落地，斯凱奇電商物流的加權平均履約成本減少了約 11%， 在中國的加權平均交付時間減少了約 5 小時。
六、盈利預測
我們預計公司2021-2023年營業收入分別為1,021、1,341、1,687億元，凈利潤分別為-38.05、 -10.97、6.69 億元，經調整后凈利潤分別為-13.74、1.19、12.77 億元。
核心假設：1）外部收入占比逐年提升。2）預計中短期內，公司仍以擴大市場份額優先。3）可轉換可贖回優先股對于公司凈利潤影響較大，上市后將自動轉換為普通股，將減少 公司金融負債并不再產生相關虧損或收益。
（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）
總結
以上是生活随笔為你收集整理的京东物流深度研究报告：京东物流VS亚马逊物流VS顺丰的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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