上周我去了一家裝備制造業(yè)企業(yè)，客戶找我們是想做梳理流程。
??? 為什么要在這個時間點去梳理流程，帶著這個疑問，我去客戶企業(yè)進行調(diào)研。
??? 調(diào)研得知集團已經(jīng)決定，要在今年上一個管理系統(tǒng)，這個管理系統(tǒng)剛好他們的兄弟單位已經(jīng)用了，但是發(fā)現(xiàn)如果直接把軟件搬回企業(yè)，卻用不了。
??? 為什么會出現(xiàn)這個情況呢，是因為這個已經(jīng)設計好的軟件功能和職責是與原來那個兄弟公司已有的流程匹配，但是和這家的業(yè)務流程不一樣，雖說兩家是兄弟單位，生產(chǎn)的產(chǎn)品差不多。但是業(yè)務流程還是有所區(qū)別的。
??? 比如說：兄弟單位中整個廠里的物資采購集中由采購部完成，但是這個企業(yè)的采購卻根據(jù)采購物資種類的不同，分別由生產(chǎn)計劃部，外協(xié)，倉儲管理來各自尋找采購供應商。需要外購的成套設備由生產(chǎn)計劃部內(nèi)的外協(xié)管理組負責采購，大宗原輔材料由倉儲管理部來采購，而維修和針布的材料由生產(chǎn)單位提出，外協(xié)管理部執(zhí)行采購，這樣的生產(chǎn)組織方式不同于前者，與標準化的軟件用不起來，導致那個軟件的功能和E化流程在這個廠里行不通。
??? 基于這些現(xiàn)象，作為企業(yè)的項目經(jīng)理，希望找一些專業(yè)的顧問，幫助他們先梳理流程，但是這樣一個自發(fā)的想法卻并沒有得到企業(yè)高層管理領導的認可，因為他們認為兄弟單位和他們做一樣的產(chǎn)品，軟件是來管這個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的，那么應該可以直接用，或者是盡快按照軟件工程來確定使用者，就可以把軟件用起來。
??? 項目經(jīng)理和高層管理者的想法出現(xiàn)了誤差，怎么讓領導明白上ERP之前，需流程先行，是目前面臨的大的難題。
??? 那么，為什么領導不明白流程先行的道理？因為領導關注的是整個經(jīng)營管理的目標和業(yè)績，他是結(jié)果導向的，而實際上，在生產(chǎn)管理過程中，需要各個單位密切配合，既要滿足廠里生產(chǎn)組織的特點，也要考慮和標準軟件的匹配。
??? 這就必然涉及到匹配的調(diào)整，必然涉及到對已有的部門、崗位，對交接的流程和相應的職責做出必要的調(diào)整，而這個調(diào)整不是信息化項目組就可以決定的，更重要的是這種變化或多或少地牽涉到各個部門的利益，如果沒有領導層的參與，這種調(diào)整很難達成預期的效果。
??? 恰恰因為領導平時不參與日常的經(jīng)營管理，所以不太了解下面實際的運作過程，這種差異單靠上下兩級的自發(fā)自覺，或者套用軟件的標準功能就能夠達成是不切實際的，因此，流程先行一定要企業(yè)高層參與，而不僅僅是把權(quán)力下放出去，也就是光支持是不夠的，要參與其中。
??? 信息化的項目是管理變革的過程，不是模范手工的作業(yè)方式，要求高層以新的流程和作業(yè)標準為建設目標，來調(diào)整。新的做法沒有形成之前，人與人的關系、工作間的協(xié)同、調(diào)資源等等都需要處理好，都需要高層管理者的參與，以后變成常規(guī)化就好了。

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總結(jié)

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