最近在看《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，超級(jí)棒的一本書，受益匪淺，推薦給各位從事管理方向的朋友

第一階段：從管理自我到管理他人（leader級(jí)）
　　新員工工作的最初幾年是個(gè)人貢獻(xiàn)者。無論他們從事的是銷售、會(huì)計(jì)、工程或是市場(chǎng)工作，對(duì)他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括工作計(jì)劃、進(jìn)度管理、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量和工作的可靠性，需要提高的工作價(jià)值觀包括公司文化和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他們成為業(yè)績(jī)出色、技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)，特別是當(dāng)他們能夠有效地與他人合作時(shí)，公司往往會(huì)增加他們的職責(zé)。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價(jià)值觀，那么他們就將被提升為一線經(jīng)理。

　　擔(dān)任一線經(jīng)理，表面上看是一個(gè)非常容易而又自然的領(lǐng)導(dǎo)力階段，但領(lǐng)導(dǎo)工作的歷程通常是從這個(gè)階段開始的。工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業(yè)務(wù)工作。結(jié)果，這些人雖然從個(gè)人貢獻(xiàn)者提升到經(jīng)理崗位，但工作方式卻沒有實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，崗位是經(jīng)理，思維卻是業(yè)務(wù)員。例如，許多咨詢顧問的升遷跳過了這一轉(zhuǎn)變階段，在暫時(shí)性地?fù)?dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之后，直接晉升為事業(yè)部總經(jīng)理，導(dǎo)致工作經(jīng)常出現(xiàn)失誤。

　　在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估。一線經(jīng)理需要學(xué)會(huì)如何管理他們的時(shí)間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。一線經(jīng)理不能把所有的時(shí)間都用來“救火”、捕捉機(jī)會(huì)或者只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。

　　對(duì)于新任經(jīng)理來說，轉(zhuǎn)變時(shí)間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經(jīng)理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔(dān)任公司高管時(shí)仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時(shí)間用于管理，而不是事必躬親。如果經(jīng)理們從開始擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)就沒能學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，那么隨著職務(wù)的提升，必定會(huì)對(duì)公司造成不利。這就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)不通暢以及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作效率不高的原因。

　　實(shí)際上，在這個(gè)階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他們必須學(xué)會(huì)如何管理而不是僅僅擔(dān)任這個(gè)職務(wù)而已。他們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。例如，在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務(wù)專家，而且要學(xué)會(huì)幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)獲得的成功毫無關(guān)系，所以當(dāng)他們擔(dān)任經(jīng)理時(shí)，很難順利實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力容易測(cè)評(píng)，然而工作理念的評(píng)估卻要困難得多。有些人表現(xiàn)出好像正在按新崗位要求做出調(diào)整，但實(shí)際上仍然固守著其作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)的工作理念。只有當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈要求他們轉(zhuǎn)變工作理念，或者當(dāng)他們意識(shí)到轉(zhuǎn)變工作理念是獲得成功的必要條件時(shí)，他們才會(huì)主動(dòng)地轉(zhuǎn)變工作理念和工作方式。

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員（總監(jiān)級(jí)）

相對(duì)第一階段而言，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二階段經(jīng)常被忽視。盡管它是構(gòu)成一個(gè)公司管理基礎(chǔ)的重要基石，選拔和培養(yǎng)了公司未來所有的領(lǐng)導(dǎo)者，但很少有公司在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)體系中做好這個(gè)環(huán)節(jié)。

　　與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)。但在第二階段，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

　　在第二階段，經(jīng)理人員如果只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，而忽視對(duì)其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，那么他們的角色轉(zhuǎn)變將非常困難。通常的情況是，一線經(jīng)理還沒有實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的轉(zhuǎn)型就被提升為部門總監(jiān)。結(jié)果，雖然他們坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻干著一線經(jīng)理的工作，從而導(dǎo)致上下級(jí)管理不通暢。由于沒有經(jīng)過一線經(jīng)理崗位的足夠歷練，他們?nèi)匀徽J(rèn)為個(gè)人貢獻(xiàn)大于管理工作，結(jié)果阻礙了管理流程。他們不僅長(zhǎng)期持有這種錯(cuò)誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經(jīng)理人員。他們總是提拔專業(yè)能力出色的員工，而不是真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才。他們不能有效區(qū)分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　部門總監(jiān)必須能夠識(shí)別一線經(jīng)理中普遍存在的阻礙管理工作的錯(cuò)誤觀念。他們必須清楚，一位軟件項(xiàng)目經(jīng)理如果更愿意設(shè)計(jì)軟件而不是管理他人，就不能提升他擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他如果不能從管理和領(lǐng)導(dǎo)他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟件設(shè)計(jì)工作方面多么出色，作為項(xiàng)目經(jīng)理他只會(huì)失職。實(shí)際上，部門總監(jiān)面對(duì)的一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是把那些不能勝任管理工作的一線經(jīng)理重新送回原有的崗位。

　　由于一線經(jīng)理難以獲得足夠的管理培訓(xùn)，故而教練輔導(dǎo)對(duì)他們非常重要。他們依賴上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的切身指導(dǎo)，但有些部門總監(jiān)卻不愿意投入足夠的時(shí)間來做教練輔導(dǎo)工作。在大多數(shù)公司，教練輔導(dǎo)沒有得到足夠的重視，也很少有總監(jiān)把它視為一項(xiàng)重要工作。

　　第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門（經(jīng)理級(jí)）

　　這個(gè)階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實(shí)際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時(shí)主管幾個(gè)相關(guān)部門，他們需要跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學(xué)會(huì)評(píng)估它的價(jià)值。

　　事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)工作，因此，他們必須有全局意識(shí)，能夠兼顧多個(gè)部門的需求和利益。他們需要具備兩項(xiàng)新的技能：一方面是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭(zhēng)奪資源。與此同時(shí)，他們還必須擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們的時(shí)間，因此，他們必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。

　　領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動(dòng)像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是部門總監(jiān)。另一方面，也要求他們有開闊的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，對(duì)于他們所主管的部門有前瞻性的、準(zhǔn)確的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)管理層級(jí)，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略，以確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們必須通過促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，或者開拓新的渠道來實(shí)現(xiàn)部門最大價(jià)值。他們必須推動(dòng)主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅取得短暫的輝煌。

總結(jié)

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