如何将360度评估调查应用于员工发展？
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用于提升員工個人的領導力及管理技能是360度評估結果應用的一個重要且有效的方面。下面是一個具體應用的案例。
張煒是某國有商業銀行的公司部客戶經理，平時工作非常出色，同事們很欽佩他，上級領導也很賞識他。在去年的一次選拔中，他成功競聘為所在團隊的主管，負責整個能源領域的大客戶營銷及管理。升職后不到半年，張煒發現大家對自己的反饋發生了相當大的變化：下屬員工開始抱怨他管理得太瑣碎，很多事情都要親力親為，而且工作目標也設定得不明確；同級員工反映他在與其他部門合作時缺乏靈活性和合作意識。
在該銀行近期組織的360度評估中，張煒的評估結果也基本反映出了以上的這些問題。王總（張煒的直接上級）很困惑：為什么在不到六個月的時間內，一位原本很成功的客戶經理就變成了一位失敗的管理者呢？這份評估報告該如何反饋給張煒呢？下一步該怎么辦？是繼續讓他擔任團隊主管，還是將其調整到其他崗位？如果不讓張煒繼續擔任團隊主管，他很有可能會離開本行，這極有可能會帶來客戶的流失。如果讓他繼續擔任團隊主管，如何才能提高他的管理水平，使他成長為一名合格的管理者呢？
評估結果最終能否在員工發展中真正發揮效用，取決于PDP（個人績效發展綱要）的整體推進情況，也就是取決于診斷的準確性、被評估者能否客觀地了解自我、PDP的合理性、實施輔導的落實情況、評估改進的客觀性等（詳見圖4-1）。
圖4-1 員工發展五步法
1.個人發展診斷
從前面的案例可以看出，發掘出深具潛質的人才只是員工培養計劃的第一步，在根據實際需要為每個員工擬訂適當的、深入有效的行動計劃之前，必須對其進行綜合全面的評估，以確定其有待開發、培養的具體領域，這一過程叫做個人發展診斷。
個人發展診斷是實施PDP的基礎，主要任務是通過深度測評確認員工的優勢和發展需要，360度評估就是其中比較有效的一種診斷工具。360度評估方式通過來自各方的評估（包括上級、同級、下級、自己以及客戶等），讓被評估者更加全面、客觀地了解自己的長處和短處，更加清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前自身存在的差距。
實踐證明，如果能利用幾個相互補充的診斷工具來評價員工的不同方面，就能夠更好地了解其特點，找到其核心的待發展領域。因此，建議企業在做360度評估的同時選用1～2個其他診斷工具，以使診斷更加精準。崗位勝任能力和工作內容越復雜（級別越高），綜合利用多種診斷工具就顯得越必要。常用的其他診斷工具有以下幾類（詳見表4-1）。
表4-1 個人發展診斷工具表
（續表）
將360度評估作為員工發展診斷工具應用時，應注意以下幾點。
第一，避免過度執著于數據本身，數據的作用是誘導出有價值的討論。評估實施者應找出數據背后的問題及其根源。
第二，如果以360度評估結果作為員工晉升的參考，為了避免評估結果受調查目的的影響，可以在組織層面定期對設定人選進行360度評估。
2.評估反饋
向被評估者提供反饋是一個非常重要的環節，它直接決定被評估者能否客觀看待“外人眼中的我”。這一環節實施不當，后續的PDP制定、實施輔導、評估改進都無從談起。反饋是一項技術，更是一門藝術，為獲得良好的反饋效果，反饋實施者至少需要做好三門功課。
功課一 掌握心理學知識，了解被評估者心態
多數人在評估自己的行為時，會很自然地提供那些對自己有利的信息，以塑造一個盡量完美的形象；同時，多數人在面對外界的評價時，會很自然地形成自我保護的心理，對不良評價產生抵觸情緒。這其中，有三類心態在起作用。
心態1 不愿正視自己
大部分獲得某種成功的人，都會把自己的成功歸因于自身的工作能力和掌握的專業知識，認為他們現在的性格和行為正是其獲得成就的原因，自信是這類人群的一大共同特征。因此，要想讓他們學會認識自我和挑戰自我是一件相當困難的事情。
心態2 害怕短處被曝光
絕大多數人都不希望自己的短處曝光，管理者更是如此，他們總希望以成功的形象出現在下屬面前。如果讓周圍的人對自己的表現展開評估，管理者就會面臨短處曝光的危險，因此，除非允諾其足夠的補償，例如組織愿意給其提供晉升的機會和資源，否則這些短處他們是絕對不會愿意讓他人評論的。
心態3 擔心評估結果失真
被評估者往往擔心評估結果不能真實反映自身情況，進而不支持開展360度評估，甚至對此產生抵觸情緒。
功課二 研讀報告，充分了解
反饋實施者必須先讀透報告，才能給被評估者就報告的內容做必要的指導。例如，一位管理者可能在某一特定方面從上級那里獲得了較高分值或者正面反饋，而從他的下屬那里獲得了較低分值或者負面反饋，如果沒有專業人士的輔導，這位管理者很容易就對資料的有效性產生懷疑。
功課三 做足形式，方式合理
合理的反饋時間
反饋要及時，評估啟動與反饋間隔的時間不宜超過兩個月。因為評估過程拉得太長，被評估者可能對此已經失去了興趣，或覺得評估結果不再適用。
合適的反饋地點
不論評估結果多么真實與豐富，如果被評估者無法集中注意力，反饋活動就不可能達到理想的效果。建議在對評估結果進行回顧與分析時，應該選擇相對安靜、舒適的環境，盡量減少外界的干擾，讓被評估者能集中注意力進行思考，同時，這也起到保護被評估者隱私的作用。
正反饋和負反饋相結合
被評估者更愿意接受正面的反饋，所以在提供負面反饋之前，可以先告訴被評估者哪些是值得他們繼續保持和發揚的優點，然后再告訴被評估者怎樣改善自己存在的不足，從而使被評估者更加容易接受那些相對負面的反饋。
本章一開始提到的案例中，張煒的上級王總委托專業咨詢師對張煒進行了360度評估結果的反饋。在與張煒的第一次溝通中，咨詢師發現，雖然張煒想要改變現狀的意識較強，但在向其反饋評估報告中關于他“缺乏部門間合作意識”這一結論時，他的抵觸情緒很強烈，認為問題主要出在對方身上而不是自己身上。他的這種認識直接影響到了下屬。根據咨詢師的了解，他的很多下屬在與該部門合作時也出現了問題，而張煒對此毫不在意。為此，咨詢師幫助張煒分析了幾次部門間糾紛的原因和不良影響，并建議他用一段時間冷靜觀察自己的這種行為給下屬帶來的影響。在下一次溝通時,張煒主動談到了這個問題，他承認這樣的觀察就像一面鏡子，反射出了他自己從沒意識到的問題。
形式因需要而定
反饋不是簡單地將360度評估信息念給被評估者聽。為了達到最佳效果，需要精心選擇反饋方式。常用的反饋方式主要有三種：一對一面談、分組討論、自我反饋。具體采用什么樣的方式取決于被評估者的級別、反饋活動的性質、反饋活動的成本（人手、時間、區域）、企業的重視程度等因素。
一對一面談。保密性好是一對一面談方式的最大優點。反饋過程中參與的人越少，被評估者的“安全感”越強。企業通常傾向于從外部聘請專業人士來反饋評估結果。從企業外部聘請的咨詢顧問可以讓被評估者坦誠地說出自己的不足，并就所遇到的問題展開討論，這是被評估者在面對企業內部人員時很難做到的。
以一對一面談方式進行360度評估結果反饋時，可以圍繞被評估者個人的需要和興趣進行。為了面談過程的順利推進，反饋實施者可以首先從被評估者最近四到六個月的工作表現談起，驗證其最近的表現是否影響了人們對其的評估；然后，再就被評估者所處的工作環境、個性和管理決策的風格展開詳細的探討。
具體操作時，反饋實施者還必須清楚地知道，在什么時間應該讓被評估者直接面對負面評價，在什么時間應該轉換話題。
在一對一反饋面談時，從被評估者的一些肢體語言中能發現其心理狀況。表4-2列舉了一些肢體語言代表的含義，可作為參考。
表4-2 肢體語言識別表
（續表）
分組討論。采用分組討論的方式進行反饋時，由活動的組織者將15～20名被評估者召集在一起，展開一次為期一到兩天的分組討論。
分組討論可以營造出一種相互支持的氛圍，讓被評估者了解到自己并不是唯一收到負面反饋意見的人。被評估者在看到他們所尊重的某些同事對負面反饋結果表現出的積極態度時，也會變得更容易接受關于自己的負面反饋意見。當有人對負面的反饋意見感到驚訝和不解時，討論小組的其他成員也往往能夠幫助他們更好地分析相關的反饋信息，使他們了解到背后的原因，并最終建立起正確的認識。對許多人來說，獨自承受負面的反饋意見是一件壓力較大的事情，而與其他同事一起經歷這一過程將會提高整體士氣。
盡管分組討論有許多優點，但仍有些被評估者會對這種有可能讓其他人了解自己缺點的反饋方式感到不安。在分組討論時，被評估者有可能為了保護隱私而對相關問題避而不談，從而無法取得理想的反饋效果。分組討論的另一個缺點是由于時間有限，參與討論的人數又過多，輔導人員不可能照顧到每一個人的需要。
自我反饋。自我反饋是指由活動的組織者將360度評估報告的電子版發給被評估者，由其自行分析并采取相應改進措施的一種反饋方式。這種方式最適合曾經體驗過360度評估的人士。
自我反饋的形式決定了被評估者必須自覺地擔負起對反饋結果進行分析總結的責任。有的被評估者由于種種原因，會將反饋的時間一拖再拖，最終使反饋信息失效。此外，完全由被評估者自己負責分析總結評估報告，沒有人在旁邊提供建議、提出問題，某些信息或結論就有可能被忽略或曲解。
3.制定PDP
在正確認識自身的特點之后，被評估者就能找到今后改進的重點及有效的策略，制定PDP了。這是360度評估活動中至關重要的一個環節，涉及的具體事項如下。
（1）整合反饋信息
大部分反饋報告包含的信息量都十分豐富，整合反饋信息的第一步是解讀報告中所提供的信息，此步驟需要列出自己的主要強項、弱項和有待于進一步澄清的問題。也就是被評估者首先需要分析自身在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何改進；接著比較自評結果和他評結果之間的差異。
（2）初步確定發展目標
被評估者整合完反饋信息之后，要對反饋信息進行精心篩選，從中挑出對提高工作績效最有幫助的幾個要素，以確定初步的發展目標。實際應用中，許多被評估者在進行反饋分析時都過于關注自身的弱項和不足，而忽略了對自身表現出色之處的分析和總結。因此建議被評估者首先從自己的優點和強項入手展開分析。絕大多數成功的經理人不僅知道自己在哪些方面應有所提高，還非常了解哪些方面是自己的強項以及如何盡量將自己的強項發揮出來。以下列出成功者普遍使用的學習技巧，供大家參考。
培養新的強項，或在新的環境中嘗試使用現有的強項。
把自己所掌握的技能傳授給他人，在這個過程中，自身也將得到提高。
設法彌補自身存在的不足。
采用行動學習法。通過實際行動尋找問題的答案和提高學習能力；讓自己設身處地地面對和提高自己的弱項；模仿某位自己所敬佩的人在同樣情況下可能采取的行動等。
嘗試用一些新的行為方式去改進某些方面的不良習慣。
在分析成功原因的同時，對失敗和錯誤進行詳細的分析和總結。
在學習過程中積極尋求外界的幫助。例如，為自己找一位能夠在實際工作中給予自己指導和幫助的導師，參加相關的培訓課程等。
認真思考自己對待某項學習活動的感受和態度。
（3）制定PDP
一旦被評估者對未來的發展目標有了清晰的認識，接下來就需要制定具體的PDP（樣表如表4-3所示）。首先，被評估者需要了解并確定為達到目標應采用的學習方法。各種個人偏愛的學習方法將會在制定和實施PDP的過程中發揮主要作用，但同時，被評估者也不應該排斥其他的有效方法。例如，有些人可能習慣通過閱讀掌握某一方面的知識或技巧，但是如果他接下來需要在談判技巧方面有所改進，僅僅依靠閱讀的方式無法取得理想的效果，更好的學習方法是在實踐中加強鍛煉。
PDP應該按以下要求制定：
清楚明確地以書面的形式寫出特定的發展目標；
列明在實現既定目標后所使用的檢測標準；
列出各項行動方案和學習技巧；
列出在落實PDP計劃和落實過程中能夠發揮重要作用的人。
表4-3 PDP（樣例）
（續表）
（4）PDP的實施
在設計PDP時應該設立一系列階段性的目標，階段性的目標應該盡量設定得清楚、明確，例如“閱讀一本管理類圖書”，“參加一次專題研討會”或是“完成一項具有挑戰性的工作”等。被評估者可以借助下面列出的技巧來確保PDP的順利實施。
將PDP放在經常能看到的地方，隨時參照。
與上級和同事達成協議：告訴他們你希望在哪些方面作出改變，并請他們隨時提供反饋意見。
定期分析在轉變的過程中可能遇到的困難，并積極尋找解決問題的方法。
PDP是一個針對性非常強的個人發展工具，除了能夠幫助管理者提升管理能力外，在繼任計劃中也有廣泛應用。例如，某公司建立了中高層后備干部人才庫，并為人才庫內的全體人員設計了PDP，經歷了這一環節的后備干部在擔任更高層級的職位時表現出了較好的適應能力和管理素質。
為了確保360度評估在個人發展方面能夠得到有效運用，360度評估體系應該與企業人力資源管理體系緊密聯系在一起。也就是說，360度評估活動不僅可以應用在對管理者的培訓上，也可以與企業的反饋機制、人員任免機制和績效獎金發放機制結合在一起。當管理者了解到實現個人發展目標之后會得到獎勵時，將更加努力地把反饋結果落實到行動中。
4.實施輔導
實施輔導，是由內部或外部人員對360度反饋結果進行講解并協助被評估者進行PDP實施的過程。實施輔導是360度評估能夠達到預期目標的一個重要環節。那些將360度評估應用得較好的企業通常都會在整個過程中進行高度的管理控制，無論是在輔導師的選擇、流程的確定，還是測評工具的使用和考評流程的培訓環節上，都有嚴格的規范。輔導師們通常都經過非常專業和系統的培訓，對于企業的反饋體系也有深入的了解，他們會和管理者一起，制定并跟進PDP。
一名企業的高層管理者描述了他與一名專業輔導師共同工作的經歷：“我反復地閱讀了我的反饋報告，我們的外聘輔導師從我的報告中所發現的問題讓我感到十分震驚。他對于我個人管理理論及實踐意圖的理解出乎意料地準確，所提出的意見也十分中肯。”
針對360度反饋測評的一個后續調研顯示，高達70%的測評參與者認為輔導師能夠幫助他們更好地理解和應用反饋結果。上級在反饋測評的過程中比較適合充當輔導師的角色。一位來自某反饋測評效果比較好的企業的員工描述道：“我和我的上級一起討論我的最大優勢和最大缺點，并共同決定發展培訓的重心。”另一名員工補充道，“明年，我將會和我的上級一起，將我的反饋結果納入到我的PDP之中。”
正確的指導對被評估者發現缺點和改正缺點的作用巨大，因此，擔任輔導工作的人與被評估者之間是否形成默契的合作關系，對360度評估活動能否取得成功至關重要。負責反饋并提供指導服務的人必須能夠贏得被評估者的充分信任，并且確實有能力幫助后者有效改變。
5.評估改進
（1）效果評價
評估改進是現場考評和反饋工作完成后需要進行的一項工作，它包括兩個步驟。
首先，確認執行過程的安全性。由于360度評估中包括了下級、同級和其他人員的評價，要檢查信息收集過程是否符合考評要求。
其次，評價應用效果。在客觀評價本次360度評估的效果的同時，還應當總結本次考評中的經驗和不足，找出存在的問題，為下一次考評積累經驗，從而不斷完善整個考評系統。
研究發現，360度評估方法實施較好的企業，大都制定了非常嚴格的控制流程和實施規則：在360度評估的每一個步驟中，評估實施人員都受到嚴格的監督管理。
另有研究顯示，360度評估效果較好的企業中，有67%都在確定被評估者的過程中行使了高強度控制；而360度評估效果不太理想的企業中，78%都是采取自愿參與的機制。另外，為了確保評估體系的有效性及評估結果的可靠性，很多評估效果理想的企業都對所有的評估參與者進行了系統性的培訓。這不僅能幫助人們降低參評時的緊張焦慮感，還能幫助人們更好地接受并利用最后的反饋結果。例如，有一家企業要求所有的評估參與者及他們的上級在評估開始之前，參加一個可自選時間的在線培訓課程。
在評估者的選擇上，360度評估效果較好的企業也保留了一定的審核權力，其中，高于60%的企業對評估者的選取進行了審核。這確保了反饋結果的可靠性，避免了那些常見的對于360度評估機制的質疑。
360度評估實施效果較好的企業通常都鼓勵評估參與者就反饋結果進行交流，并且會保證被評估者的上級參與反饋的過程。相關研究結果顯示，員工的工作效率很大程度上取決于他與直接上級的關系。與上級和客戶一起分享和討論反饋結果，可以創造一種開放的氛圍和權責分明的文化。當然，和上級一起分享反饋結果也存在著使評分虛高的風險，因為評估者有可能會顧及到同事之間的關系，從而抬高分數。
在很長的一段時間內，很多企業都在質疑是否有必要將反饋結果的查閱權限僅限于當事人和外部的指導人員。例如，在一些企業，人力資源管理部門和被評估者的上級都可以看到反饋結果。然而，這種公開化的程度僅僅適用于部分企業，這些企業必須帶有濃厚的“鼓勵發展”的傳統；公司內部員工對于測評單一地用于人力發展的目的達成廣泛共識；并且保密性的權限規定也非常明晰。
（2）實施周期
360度評估的實施周期應該根據不同的評估目的進行靈活的處理。如果是用于發展性的評估，并且并沒有和一些人力資源的管理體系，比如績效管理體系結合起來，合理的實施周期是12～18個月。如果360度評估和績效管理結合時，可以適當縮短評估的周期，比如設為6個月，甚至3個月。此時360度評估的結果需要在績效考評結果之前出來。
摘自：360度評估實操手冊
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的如何将360度评估调查应用于员工发展？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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