1. 關于項目積分制

　　軟件開發項目管理的積分制（以下簡稱積分制）是一種軟件開發項目的績效管理模式，以項目利潤、客戶滿意度、項目質量、創新等為KPI指標，將積分與員工福利獎金、晉升、榮譽等捆綁以此來調動員工的積極性，從而建立良好的企業績效文化氛圍，間接提升企業業績。

　　如果以業績為導向的條件下，積分制管理主體為項目組，項目組由項目經理和組員構成，項目組所獲得的積分由項目經理進行分配，公司提供組內積分指導性分配方法。

　　項目團隊單位時間內（通常為1年）所獲得的積分，計算公式如下：

　　業績（或利潤）積分=∑（項目利潤i/積分單位），其中，i=0,1,2…,n

解釋：通常，項目利潤與（測算）項目成本成等比，單位時間內，完成的項目數量越多（或規模越大），每個項目的利潤率越高，則項目組所獲得的利潤積分就越多。
薪酬分配與個人業績和工作量相匹配，體現多勞多得和價值創造。

2. 積分制案例分析

2.1. 項目積分制案例概況

　　項目組薪酬模型：

　　全薪=基本工資+績效工資

基本工資：按照員工技術等級薪檔確定；
績效工資=（業績積分+管理積分）×積分單價。

　　在積分制導向制度執行2年過程中，項目經理與項目組成員表現如下：

• 業績導向突出
  同職級人員橫向績效差，據不完全統計能達到10倍以上；
• 極大調動項目經理的積極性
  大多數項目經理積極主動運作項目，普遍出現項目經理爭搶接項目情況；
• 激發了開發人員的工作積極性：
  開發人員積極參與不同項目組工作，從各個項目組獲得積分，能力強的開發人員比較受歡迎，績效也比較高，同時，出現項目經理搶人的現象；
• 項目的優劣突出
  大家都愿意干比較肥的項目，瘦的、難的項目少有人問津；
• 業務、技術路線易聚焦
  各個項目組較獨立的走適合本身的技術路線，并能逐步世俗化；
• 少有分享，協作是以積分交換為前提條件。

2.2. 項目案例分析

　　以出現問題的項目為實例進行分析。

　　此項目是積分制實施前立的項，基于PaaS平臺技術（SOA架構），并且平臺是小眾軟件平臺產品，在公司聚焦的戰略下，此平臺無后續項目，也就是說此平臺發展到頭，無業績可言。這樣情況下，項目經理與項目組成員是怎樣做的呢？

• 項目組成員：
  想盡一切辦法及早的跳出此項目組；
• 項目經理
  通過分包、外包等辦法，完成項目的建設；
  積極尋找或運作新的其他項目；
  轉行或…

點評：
　　（1）公司視角：此項目對于公司來說，最多算個雞肋，最好辦法是逐步消亡。但是，為了體現公司的延續性和公平性，需要公司通過管理積分短期支持；

　　（2）組員視角：組員認識到項目不掙錢、沒有發展，必然不會投入，或者消極怠工，使出渾身解數躲開；

　　（3）項目經理視角：
　　自己運作出來的項目，或者其他途徑獲得到的項目，理論上隨時都有偏離公司戰略軌道的風險；
　　盡量縮短項目周期，規避風險；
　　轉嫁風險，整包出去。

3. 對項目積分制的思考

　　以業績為導向的項目積分制，其績效管理優勢非常明顯，也容易落地，又有叢林法則的斗志。但是，也存在些弊端，例如：

• 因為存在內部競爭，而引發的內耗；
• 項目管理及內控，有失控的風險；
• 參照馬斯諾需求層次，對于員工來說，只滿足較低層次，缺乏安全感和事業感。

針對上述業績導向模式，與現代管理科學中的X理論較接近。在現實生活中，需要更多考慮Y理論和Z理論。而且企業的可持續發展，需要不斷的創新。

　　為此，在業績導向積分制的基礎上，適當的增加指標緯度，以及福利和企業文化，將更符合現代企業管理。

3.1. 增加客戶滿意度、項目質量、創新等為KPI指標

　　客戶滿意度、項目質量、創新等為KPI指標，都是屬于管理類的積分，需要配以管理制度，明確對應分值。

　　（1）客戶滿意度指標
　　如果有客戶投訴，將產生扣分，客戶表揚將獎勵積分。
　　
　　（2）質量指標
　　符合項目管理體系，以項目精細化管理為平臺，通過數據積累，總結出公司的生產力或軟件成熟度模型（CMMI）；
　　符合產品質量目標。
　　
　　（3）創新指標
　　項目中形成可復用的軟件服務或技術方案；
　　獲得獎項；
　　其他為公司持續發展做出貢獻。

3.2. 福利與企業文化

　　不在本文談，略過。

《項目組員PMS使用手冊》 肖永威 2012.12
《關于績效考核的思考》 肖永威 2012.4

總結

以上是生活随笔為你收集整理的谈谈软件开发项目管理的积分制的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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