优秀的管理者都需要做好这四点
老于筆記·12.20
你要內心溫柔，安靜努力，愛出者愛返，福往者福來，獨自撐傘的日子，也一定要順順利利?。
正文
優秀的管理者都需要做好這四點：
01
?制定好目標和任務
《孫子兵法》第一篇講：道者,令民與上同意,可與之死,可與之生,而不危也。用一個目標把大家綁到一起，形成利益共同體，才能求同存異。也少了很多雞毛蒜皮的事情。
管理學上有 2 點常識：
首先，組織因目標而存在。
當我們作為一個業務的負責人的時候，就不能再從執行的角度去看業務了，我們更應該關注的是目標，從業務視角去看目標，配置資源，搭建團隊。一個組織，如果目標差、理念落后、運行機制差（激勵和約束制度有缺陷），沒法讓人從心底認同，勢必會長期逆向篩選人才。而人才質量變低，流動性變高，共同知識的積累就差，企業效率和核心競爭力自然不高。
其次，衡量管理水平的唯一標準，是能否讓個人目標和組織目標合二為一。
郝維茨憑機制設計理論獲得2007年諾貝爾經濟學獎，他提出了「激勵相容」：在市場經濟中，每個參與者都會按實現個人利益最大化的策略行動，如果有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為正好與企業實現整體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排就是「激勵相容」。
安排任務的時候也要盡量給團隊成員一些思考的時間，管理者可能希望團隊資源全負荷地滿載運轉。然而，我們用生活中的例子思考一下：當一條公路車很少時，會非常暢通；當車排滿公路的時候，就是擁堵了。史蒂芬所著圖書 《高效能人士的七個習慣》中提到，要將工作的焦點逐步轉移到重要不緊急的事情上去。總是在做迫在眉睫的事情，會讓人喪失目標。個人或團隊都是如此，留出一些時間去思考最重要不緊急的事情，而不是一直在做迫在眉睫的事情。
有時候我們接手項目的時候，老板胡哦哦這甲方總是希望我們進度更快一些，能夠快速上手，快速做出效果，他們的期望是正常的，但大部分時候“快”與項目的成功并非正相關，他們的著急大部分時候是因為他們沒有看到足夠多的細節&工作量。作為這個崗位的勝任者，我們要知道做這些事情大概需要花費多少時間，什么時候節奏應該慢，什么時候節奏可以快一些，合理的管理他們的期望。
02
?避免能力陷阱，做好外部連接器?
剛升任管理者最容易掉進能力陷阱，比如你必然是因為某項能力比較突出才升任管理者的，你要意識到一個人做自己擅長的事，會像毒品一樣地上癮。
你會發現有很多管理者之所以一直沒有得到長足的進步，是因為他從始至終都只相信解決問題這件事，"管理者是干嗎的？是替大家解決問題的，所以你們誰有問題來找我，我幫你解決。"
《避免陷阱》書里有一個案例特別逗，有一個叫杰夫的人，特別喜歡替員工解決問題，他每天的工作忙得要死，出現任何問題他都懂，他是最厲害的一個。
后來他的員工就畫了一幅漫畫，說杰夫的需求，他們畫了一個金字塔型，就是我們說馬斯洛的需求理論，從生理→安全→歸屬→尊重→自我實現。這么一個金字塔。然后在底下加了一條，杰夫的需求的最底層的那一層，寫著解決問題。這個領導解決問題才是他最本質的需求，比生存還要重要。
所以當一個人陷入到這種底層需求當中的時候，你會發現他深深地被能力陷阱給套牢了。就是因為我太擅長做這件事，你越擅長做這件事，你越喜歡做，你就越擅長，然后這個地方離不開你。所以你這一輩子就卡在一個崗位上動不了，或者你的公司的規模就停在了你的手指能夠指到的范圍之內。
能力陷阱的另外一個特征就是特別討厭變化。比如說，對老板的要求的變化、跨部門合作時候產生的變化，以及客戶提出更多要求的時候。他的第一反應就是，為什么這些人總要變？為什么這些人這么多的不靠譜？他把所有的變化稱作為不靠譜，因為他認為這是給我帶來麻煩，給我帶來挑戰。他不認為自己的能力需要擴展。那么原因很簡單，就是因為我們太喜歡用優勢和技能來定義我們的工作。
一個優秀的領導者要成為你的組織和外部之間的連接器，而不是組織內部的連接器。當你陷入在能力陷阱之中的時候，你會發現你是整個組織內部的連接器，就是這個組織少了你就不行，誰有任何問題，第一時間給你打電話，然后你就得幫他解決。因為你是內部的連接器，你會非常忙。
中心型領導一般都是扮演內部連接器：
橋梁型領導扮演外部連接器:
02
?持續提升自己的影響力??
你需要展示自己、需要經常發表你的意見和觀點，將想法和個人經歷相結合去打造你的領袖氣質。
領袖氣質總體來講，體現在兩點上：
第一個就是人生閱歷豐富，從而產生了堅定的信念。比如你所說的很多事或者所得出的很多結論，都是你曾經經歷過的，跟別人不一樣，是有切身的體會。
第二個就是你通過講述個人故事來與他人進行良好的交流，善于講自己的故事。你的想法和所做的事之間有著很強的一致性，就是知行合一。
如果你把他們結合起來，善于講故事，你經歷豐富并且知行合一，那么我們把這個東西叫作你具有領袖的氣質。
領導要在乎面子，又不要太在乎。要能允許員工吐槽、提建議。團隊一潭死水，大家都奉承迎合，平靜和服從只是表面上的，其實很危險，要出問題就是大問題。管理者對權威過于敏感，就會把員工提建議或者善意的吐槽理解為頂撞和不服從管理，上綱上線了。大家都是普通人，既然管理者有發脾氣的時候，管理者也要能容忍員工偶爾帶點脾氣，人無完人，只要工作上能配合就好。看整體表現，看長遠。
04
管理者要具備展望未來的能力
首先是感知環境中的機遇與威脅，管理者應該比其他人能夠更加敏銳地感知到環境中的機遇與威脅。簡化復雜的環境，通過想象融合一些表面上看起來似乎沒有聯系的事情，然后預想一些可能會觸及組織底線的事。
比如阿里高層的危機意識非常強，有一次阿里組織開會，幾十號人一起，花了2天的時間，討厭未來阿里是如何死的。
第二點叫作提供戰略性指導，提供戰略性指導包括：鼓勵發展新業務，定義新戰略，從大局的角度做決策，這是富有遠見的一個特征。
《理解未來的7個原則》書里有一個方法推薦給大家，叫作未來標桿學習法。作者說，不要學習標桿。
比如說，你是一個造汽車的人，你要學習豐田汽車。等你學會了，豐田汽車已經不是這樣了。所以，你永遠跟不上，永遠被人甩在背后。所以標桿學習法，他認為不靠譜。
應該用的方法是什么呢？未來標桿學習法，你既然想學豐田，就要問問自己，五年以后，豐田會是什么樣，然后發動大家去研究資料、討論，最后頭腦風暴，得出說，四到五年以后，豐田會怎么做這樣的結論。這時候，就是我們在做那個停、看、聽的工作。你在認真地為未來進行思考，所以，針對你的行業當中最先進的那一家，你去思考它五六年以后在做些什么，很有可能給你帶來超越性的方法。
第三點就是鼓勵其它人展望未來，就是真正優秀的有著遠見的領導者，絕對不會輕易地限制員工的能力和發展。我們需要提出一些挑戰當前情況的想法，然后接受成員提出的新的做事方法，把外部的觀點傳遞給成員。這是我們說鼓勵其他人展望未來的方法。
完
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的优秀的管理者都需要做好这四点的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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