產(chǎn)品經(jīng)理被授權(quán)管理產(chǎn)品線，披掛上陣對產(chǎn)品線全面控制。產(chǎn)品經(jīng)理也許是面對新產(chǎn)品，也許是對產(chǎn)品進行升級改造。盡管產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作似乎比較瑣碎，一些產(chǎn)品方向也會身不由己，但是有一些問題仍然是必須要思考的。

做產(chǎn)品不能盲目，產(chǎn)品經(jīng)理要反問自己幾個關(guān)鍵問：

1、產(chǎn)品是否真的滿足了市場的需要？

2、產(chǎn)品是否提供了真正的價值？

3、產(chǎn)品相比其他友商產(chǎn)品有明顯的優(yōu)勢？

4、產(chǎn)品與友商產(chǎn)品最大的區(qū)別或者產(chǎn)品的定位是怎樣的？

5、公司想要成就該產(chǎn)品是否有技術(shù)積累滿足設(shè)計需要？

6、產(chǎn)品能否實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)嗎？

產(chǎn)品經(jīng)理不能只是在低頭干活，也要抬頭看路。尤其是基層產(chǎn)品經(jīng)理，被指派任務(wù)或者陷入無休止的瑣事，會失去產(chǎn)品應(yīng)該是什么樣的思考力。尤其是從技術(shù)轉(zhuǎn)崗為產(chǎn)品經(jīng)理，更容易陷入產(chǎn)品細節(jié)中，并站在更高的商業(yè)角度看待產(chǎn)品之于用戶、之于公司的作用。

從產(chǎn)品特點來看，產(chǎn)品可以分為：策略性、競爭型、用戶功能型、投資型、典范型。

策略型產(chǎn)品是為了在整個行業(yè)生態(tài)鏈中占據(jù)一定地位，把握整個行業(yè)變革動向。當(dāng)行業(yè)發(fā)生平臺變化或者產(chǎn)業(yè)鏈變化時，必須要跟緊行業(yè)動態(tài)推出新的產(chǎn)品線。正如智能手機的興起，PC機時代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要跟緊步伐，將企業(yè)產(chǎn)品由PC端向移動端進化。如果不跟緊整體行業(yè)變革，企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中會急速下墜。曾經(jīng)的諾基亞就是鮮明示例。

競爭型產(chǎn)品是為了應(yīng)對直接競爭對手而設(shè)計。尤其競爭激烈的紅海市場，如果直接競爭對手推出了特色功能，產(chǎn)品經(jīng)理要緊跟友商步伐，推動產(chǎn)品線針對競品功能推出相應(yīng)的競爭型產(chǎn)品。這種策略在直接競標(biāo)的B端市場也很有效。通過直接對標(biāo)競爭，可以做出差異化競爭型產(chǎn)品，提高市場營銷時的競爭力。

用戶功能型產(chǎn)品是發(fā)現(xiàn)了用戶群某一痛點或癢點問題，有針對性改革變更產(chǎn)品，使產(chǎn)品更好滿足用戶需求。通常這種功能型產(chǎn)品能夠很好建立用戶黏性。當(dāng)然很多情況下，僅僅滿足用戶功能是不夠的。一款成功產(chǎn)品，功能只是其中關(guān)鍵要素之一。

投資型產(chǎn)品可以看作是試水產(chǎn)品。通過前瞻性產(chǎn)品概念嘗試，使用新的技術(shù)或者針對新市場，推出產(chǎn)品線嘗試擴展出新產(chǎn)品天地。可以將該類產(chǎn)品當(dāng)作是企業(yè)的風(fēng)險投資。如果產(chǎn)品的試水有較好反響，產(chǎn)品會正式介入較多資源，推進產(chǎn)品完善的進度。一旦該產(chǎn)品在試水階段，沒有明顯的效果，企業(yè)會將此類產(chǎn)品放棄。

典范產(chǎn)品能夠滿足客戶需求，同時能給企業(yè)帶來持續(xù)健康收益，對企業(yè)品牌有長久積極意義。這也是產(chǎn)品經(jīng)理最期待成就的產(chǎn)品類型。

產(chǎn)品經(jīng)理要保持清晰頭腦，自己所負責(zé)的產(chǎn)品是屬于哪一類產(chǎn)品。對于不同的產(chǎn)品類型，對產(chǎn)品的期待值是不同的。比如這個產(chǎn)品是競爭型產(chǎn)品，只是應(yīng)對競品做出的封堵手段，那么它就很難負擔(dān)起保持良好長期受益的重任。產(chǎn)品經(jīng)理要有明確認識，不是所有產(chǎn)品都是賺錢的產(chǎn)品。從某種層面來說，具有先天定位優(yōu)勢的產(chǎn)品才更加容易成就為真正優(yōu)秀的產(chǎn)品。

總結(jié)

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