招聘時，不要只看應(yīng)聘者的知識和技能

美國著名心理學(xué)家麥克利蘭1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型。所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，冰山以上部分包括基本知識和基本技能，是人外在的表現(xiàn)，比較容易了解和測量，能夠通過培訓(xùn)的方式加以改變和提高；冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。

根據(jù)素質(zhì)冰山模型，人的素質(zhì)可以概括為以下七個層級：

（1）技能。指一個人完成某項工作或任務(wù)所具備的能力，如表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等。

（2）知識。指一個人對特定領(lǐng)域的了解，如財務(wù)知識、市場知識、行業(yè)知識等。

（3）角色定位。指一個人對職業(yè)的預(yù)期，即一個人在職場想做些什么事情，如教師、設(shè)計師、銷售專員等。

（4）價值觀。指一個人對事情是非、重要性、必要性等的價值取向，如合作精神、獻身精神等。

（5）自我認(rèn)知。指一個人對自己的認(rèn)識和看法，如自信心、樂觀精神等。

（6）品質(zhì)。指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如正直、誠實、責(zé)任心等。

（7）動機。指一個人內(nèi)在的、自然的、持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動、引導(dǎo)和決定著個人的行動，如成就需求、人際交往需求等。

招聘時，要考查應(yīng)聘者過去的具體工作行為

運用STAR原則是一個行之有效的方法。所謂的STAR原則，就是Situation（背景）、Task（任務(wù)）、Action（行動）和Result（結(jié)果）四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是面試過程中涉及實質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，這種面試法能很快地挖掘出應(yīng)聘者過往的工作表現(xiàn)和解決問題能力的大小。

運用STAR原則面試應(yīng)聘者的流程如下：首先，管理者要了解應(yīng)聘者以前的工作背景，掌握關(guān)于應(yīng)聘者所供職公司的經(jīng)營管理狀況、所在行業(yè)的特點及該行業(yè)的市場前景的信息，進行背景調(diào)查（Situation）；然后，管理者要詢問應(yīng)聘者具體的工作任務(wù)（Task）有哪些，任務(wù)的目標(biāo)是什么；最后，管理者要著重了解應(yīng)聘者是如何具體執(zhí)行工作任務(wù)的，他采取了哪些行動（Action），以及取得了什么結(jié)果（Result）。

對公司缺點避而不談，不利于招到優(yōu)秀人才

面試時，管理者刻意掩蓋組織和工作的負(fù)面信息并不會有助于企業(yè)招聘到優(yōu)秀的人才。因為：其一，招聘應(yīng)建立在信任的基礎(chǔ)上，只有雙方對彼此的愿景和情況達(dá)成了共識，企業(yè)才能招到合適的人才，利用不真實的信息吸引優(yōu)秀的員工，即使優(yōu)秀員工進入了公司，最終也會抽身而去；其二，一般而言，員工對于公司的貢獻具有累積效應(yīng)，新員工在公司待得時間比較短，一般不會為公司做出什么大的貢獻，公司在這個期間也需要支付薪水，在投入產(chǎn)出方面，公司是很不劃算的。

多參考別人的意見，有助于招到好員工

要注意避免投射效應(yīng)。所謂“投射效應(yīng)”，是指以己度人，認(rèn)為自己具有某種特性，他人也一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強加于他人的一種認(rèn)知障礙。

投射效應(yīng)是管理者招聘面試員工時極易發(fā)生的一種認(rèn)知誤差，如果被面試者與管理者愛好相同、有著類似的情感經(jīng)歷或?qū)τ谀骋患虑楸种瑯拥目捶?#xff0c;相較其他面試人員，管理者更易于把票投給可以讓自己產(chǎn)生共鳴的面試者。比如，管理者在與面試者進行交談時，當(dāng)?shù)弥嬖囌吲c自己畢業(yè)于同一所大學(xué)時，便情不自禁地對面試者關(guān)注起來，甚至聊起了與大學(xué)有關(guān)的事情，通過一番關(guān)于近似校園經(jīng)歷的交談后，對比其他的面試者，情感上的重合使管理者更易于把校友招聘到公司內(nèi)部。然而對于公司而言，針對職務(wù)的具體要求，此位校友卻可能不是最優(yōu)的選擇。投射效應(yīng)使管理者的招聘活動建立在個人的偏好上，使人員招聘偏離了組織的目標(biāo)，一些更能勝任的員工被阻隔在組織之外，同時還造成公司員工的高度同質(zhì)化，不利于團隊合作中的性格互補。當(dāng)然，投射效應(yīng)對于人員招聘也有有利的一面，即所謂的“英雄惺惺相惜”，由于投射效應(yīng)的影響，管理者更易于把與自己有共同愿景的人員招聘到企業(yè)，增強企業(yè)的向心力。進行人員面試時，管理者盡量多談及面試人員的過往工作經(jīng)歷，在確定招聘選擇時，多參考一下來自相關(guān)部門主管和人力資源部門的意見，才能夠降低投射效應(yīng)對于人員招聘的認(rèn)知誤差。

運用情景模擬面試法，有助于招到好員工

情景模擬面試法就是根據(jù)應(yīng)聘者所申請的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，把應(yīng)聘者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求應(yīng)聘者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。

運用案例面試法，有助于招聘成功

案例面試一般有如下三種方式：

（1）開放式結(jié)尾案例：面試官只給應(yīng)聘者提供一兩個句子容量的信息，應(yīng)聘者要充分利用這些信息，然后給出自己的設(shè)想。

（2）多重結(jié)構(gòu)案例：面試官提供足量的信息，并在應(yīng)聘者處理問題的過程中不斷地引導(dǎo)對方。

（3）書面輔助案例：面試官先給應(yīng)聘者提供一些資料，然后離開面試場所，留下應(yīng)聘者處理手里的資料，當(dāng)面試官回來時，應(yīng)聘者要把自己對于資料的領(lǐng)悟向面試官作出分析。

矮子里面拔將軍，99%都是錯的

對于企業(yè)的人才戰(zhàn)略而言，為了避免人才非最優(yōu)化，管理者最好不要倉促招聘，不要由于某一個職位出現(xiàn)了暫時的空置，便急急忙忙地尋求一個人來補缺職位。因為，如果招聘的過程過于急迫，管理者便會不自覺地降低選擇的標(biāo)準(zhǔn)，忽略了應(yīng)聘者的負(fù)面因素，導(dǎo)致管理者無形間犯了本末倒置的錯誤：單純?yōu)榱苏衅付衅?#xff0c;而不是為了所需要完成的工作而進行人才選擇。

總結(jié)

以上是生活随笔為你收集整理的团队行为心理学读书笔记（2）招聘背后的心理学的全部內(nèi)容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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