黃玉薇，51社保運營總監。5年從業經驗，先后就職于時代今典集團、小米、快巴等公司。涉足影視、O2O、2B等領域，曾歷經“互聯網+”商務玩法、上千萬用戶玩法、從零到一用戶增長玩法、存量用戶變現玩法。作為兩個產品項目從零到一負責人，擅長行業&產品&用戶深入挖掘、尋求運營突破點、資源整合與利用、跨職業領域綜合運營方案輸出。

以下內容為問答專場活動筆記整理，歡迎閱讀轉發。

對于大部分做B端產品運營的運營人來說可能痛點是通用的，我認為比較痛的是認知成本高，具體體現在行業知識、產品本身、傳統思維、內部體系上。

行業知識以我司為例，剛入職就一臉懵，打破了我對HR行業原有的所有認知，橫向來說大的理論在與時俱進從六大模塊到現今的三大支柱、縱向來說六大模塊下又有數不清的知識細節。可能有的同行會想到不去了解理論細節直接上手運營也OK，但我的建議是要詳細了解才行，因為它對應的及時。產品底層邏輯也是用戶心理，越清楚實操起來越有跡可循。

第二個認知難點就是產品認知

產品復雜且多，復雜其實對應了剛才說到的第一點，屬于理論+流程的結合體，多則對應解決方案，產品本身是解決問題的存在，那么產生的產品線就不止一個，再加上前后臺，運營起來就不會簡單，當然有些公司的產品是唯一性的，這跟行業屬性有關。那么多產品線如何運營、運營指標如何設置、運營重點如何判斷接下來會在第二部分進行講述。此處建議試用期階段將產品摸清楚、將關聯性、服務流程、用戶接觸點都梳理清楚，即使剛入職負責的只是新媒體或者活動模塊，個人認為這一步非常重要。

傳統模式在我的認知里不是一個貶義詞，我認為互聯網的介入是將傳統模式優化成了更好的樣子，像我司的產品如上面所講是行業知識+流程的結晶應用于高效服務目標人群，那么對于運營來說只了解產品就遠遠不夠，如常規操作的一個button放哪個位置更容易提高點擊率、產品內的通知與banner怎么安排排期等細節問題，都要通過對傳統模式與目標人員原有工作習慣相對應，甚至是月活這個目標我們公司都不可能往月度提高30%以上去設定，因為HR人員每月需要來平臺的次數非常固定如果這樣設置運營目標，那其實是在要求銷售大量簽單。所以這一項建議與公司內業務人員保持好關系多聊多理解，這能更好的支持自己設定運營指標、掌握用戶習慣從而更好的實操。

這是B端企業運營很頭疼的一點，架構很大

這一種架構在B端企業是比較普遍的，也是相對完善的。其中共享服務體系我司獨有，可忽略，國內外都比較火的客戶成功是一種常態配置，用戶體驗體系則是運營的一種升級，市場體系與用戶體系在初創階段一般是一個架構里面的，后面企業穩定后慢慢根據戰略會分離。

看似清晰互不干擾的架構實則聯系非常緊密，以運營為例，售前的流程、材料（如產品手冊）都要清楚且幫忙準備，市場的對外營銷也需提供對應的營銷點，在服務中要優化各種流程（如客服、服務）、協助PM挖掘功能優化點以達到最好的用戶體驗等，所以體系的龐大造成運營關注點分散難聚焦。不過不用擔心，梳理清楚架構后對于運營的階段性目標與自己的內部角色會更清晰。

運營策略一定是圍繞公司發展階段、階段戰略來制定的，我簡單假設B輪是一個節點，梳理出接下來的運營策略

通過以上四點痛點分析，基本上可以捋出運營分階段戰略，按照公司發展可大致分為兩個階段，第一階段還是運營所說的重點拉新階段，對于有購買成本的B端產品通過線上獲客效果會大打折扣，所以銷售的存在是非常重要的。同時，既然重點在獲客那么前期的產品基本上可以暫時不聚焦，這一階段是生存戰，那么產品運營要注重配合，即給銷售更多支持。如若客戶存在信任問題，則在產品端放大資質認證、專利證書、品牌企業等曝光；銷售目標資源不多則通過搜索引擎優化、商務合作、聯合活動等幫助資源積累。此階段競爭是很痛的，市場品牌越早發力則越好。

第二階段則是發展漸進穩定期，這個時候經過瘋狂拉新有了比較客觀的客戶量級，那么通常會有兩個問題：要么服務成本遲遲下不來、要么客戶生命周期短暫損失較重，那么運營可以將重點稍微轉向內部，對服務流程以及產品端客戶體驗負責，將固定的流程優化并標注化下來，對于內部系統要時刻跟進收集需求并協助PM優化，對客戶的生命周期要及時分析并制定成優化體驗策略推動或協助，第二部分會有幾個例子講述。

那么先來看第一階段的幾個特殊例子，除常規的官網優化、產品新媒體運營外還做了朋友圈品牌宣傳，我司服務于HR職業群體，那么這樣越聚類的群體它的傳播效能會越好，所以基于微信生態持續做了很久朋友圈“廣告”，當然另一個出發點是給銷售助力，輸出定位清晰的海報、利用銷售手里的資源頻繁出現的目標人群視野5次左右，基本上這個心理暗示就成功了，當客戶有需求時腦子里有印象即是一種信任背書。前期我們只在特殊事件、節點時輸出，一段時間后去年五一輸出了新產品戰略宣傳組圖（如圖：五一）第二日微信指數達到8w+，還收到了HR好評說宣傳很好要給市場部加雞腿（那時人少，市場與運營一起做了很多工作），這算是一個好的嘗試。

結果就是官網的優化、搜索引擎優化、資源圈的擴散等手段共同助力了銷售簽單。這里要說明一下，只做宣傳是無用的，要圈出目標人群以最快捷的方式觸達，觸達內容可以有正式的產品介紹、品牌宣傳、活動邀約、新媒體知識輸出、場景化賣點宣傳，得到有需求客戶后銷售介入的成功率會大大增加。不過也要因企業與服務而異，如數據型產品，官網和搜索引擎的運營重要性要提高，要模擬需求用戶查找路徑，數據型需求用戶一般會搜索或經人介紹或被銷售致電詢問，之后會去官網了解產品，優化搜索提高需求用戶進入官網的可能性，再通過官網人性化的demo環境與信任背書去打動需求用戶，這樣銷售與運營的配合可以提高獲客率。

有些同行會問那日常只做朋友圈宣傳么？我下面列一下日常工作：官網優化、渠道推廣投放與優化、商務合作產品落地、產品bug跟進與需求優化推進、新媒體運營等，日常工作其實與C端實操差異性并不大很多人分享過，我這里就略過，重點講一下被忽略的角落。

另一個例子是郵件觸達。

郵件的好處：不形成生活打擾、工作時間觸達及時、內容展現較豐富。在前期階段公司高速運轉、人員不多的情況下新客戶的后續運營其實是滯后的會導致客戶體驗不夠好，那么郵件運營成本不算高，可以用郵件發送知識型內容（上班時場景也符合）、活動的邀請（聯合市場）、偶爾來點品宣等。我司實操了一段時間后的結果是客戶認為我們提供的內容有學習價值、認為公司專業靠譜，數據上也做到了最高80%打開、平均60%打開、22%有效轉化，記得那時候調研市面上郵件打開是千分之幾，在同行業里我們的打開數據也是較高水準。

不過這里有幾點要注意，郵件里面公司宣傳、產品宣傳比例要少，更多的是超脫業務范圍切中目標人群需要的內容；發送時間要注意盡量選擇非業務高峰期；如果是活動類型也注意環節精簡盡量不做裂變。據了解，growingIO做的郵件營銷也非常好，是基于潛在客戶學習類型郵件，不過區別在于他們的郵件屬于半拉新屬性，只要是在任何環節留下過郵件的用戶都會收到數據學習類型郵件，我司是只對客戶發送屬于客戶體驗的屬性。

以上兩個例子都是在正常產品運營工作外的一種嘗試，效果都不錯，當然這里面經過了多次迭代，初衷就是支撐銷售，手段不論好壞重要的是怎么定位怎么利用。

前面說到市場品牌越早做越好，大部分公司都做了企業的微信號、商務合作等干預，我司主要有企業號、線上投放、市場活動，這里面不全是運營范疇了不細分享了，著重講一下線上投放，這屬于廣撒網方式，我們經歷過與脈脈、釘釘等合作，發現線上廣告的效果其實高成本低收益，所以慢慢淡出轉而進行搜索引擎的投放，很多B端企業雇了一位渠道經理來把控，如果渠道經理原屬于市場團隊的話要注意看詳細的數據報表，我司原來有一位投放經理理念就是轉化率差不多的情況下盡可能多投放，把入口放大那么魚就會多，效果其實大家能想象出來轉化率極低，所以當我們開始優化的時候要死摳轉化率，搜索引擎的轉化率重點是關鍵詞選擇、投放時間、聯想匹配契合目標人群、目標人群轉化后落地符合預期，關鍵詞就是一個重中之重，不要用運營固有思路試投放看效果再調整，這里就要聯系到我之前講的入職后梳理行業知識這一環節了，基于了解先慎重選擇一批再根據關鍵詞聯想，聯想時注意模擬用戶搜索行為與心理，再往后就是選擇投放時間，這一點是基于了解用戶工作時間分配，完成這一系列之后才是運營擅長的投放、每日觀測、調整優化、加大投放整個流程。最后注意一點，落地頁也就是官網優化，官網優化有五要素，之前有一國外理論提出的，我認為比較重要的是清晰定位（所想即所見）、信任背書（有專利、有大型企業在用、有大佬推薦……隨便秀）、留顯眼的互動口（用戶好不容易感興趣了總得問問怎么合作啊、我的擔憂啊、你多少價位啊之類的，所以一定要顯眼、最好客服人員懂產品業務）。上面所述的實操方式其實有兩個底層思路：移情心理（用戶心理）、完整流程。個人認為各個運營實操都適用。

最后一個要特殊說一下，同行競爭較嚴重的情況下，一定要注重壁壘的打造，像我所列的這些只是我們的一部分，我司創始人團隊比較厲害所以這方面做得極其好，運營能介入的是知識型整理與周邊推出、活動舉辦。大家可以借鑒，可以甩競對幾條街。

那么經過第一階段的快速發展，較穩定的時候運營是不是沒難度了？辦辦活動、寫寫文兒、跟進一下產品優化就行了么？肯定不是的，運營會出現困局，跟一些同行交流，大家看數據時發現新增約等于流失（當然這個比較夸張），感覺流失這一結果是之前N多因素的集成難以馬上更改，比較幸運，我們團隊就在困局發生之前改了方向，重點提高留存。

經過分析、挖掘發現，刨除不可抗力因素，留存與否根本的原因是客戶核心訴求是否被滿足，核心訴求就是當時決定購買的心理，保證服務、產品可靠。

基于這一原因，產品運營產生了新的策略，如圖，按照新的客戶生命周期劃分了三階段也就是三階段干預策略，同時誕生了其他輔助項策略即橫線以下部分。接下來我會講述三個期與政策庫，其余的大部分同行都在做~

導入期，新簽客戶對于產品認知很少，甚至可能為零，這時候運營重點要做的是在客戶第一次使用前和使用時介入，有了一定認知則使用預期會比較合理，切入點就是從售前到售后整個流程干預，售前簽約環節則提供線下物料、產品端幫助中心視頻化引導等，不僅要干預還要形成標準流程跨部門共同協作，這里就產生一個重點-客服環節，一般B端企業運營不會直接面向客戶而是通過各環節間接影響，但客服不同，無論是意向用戶、客戶、甚至流失用戶都會直接面向客服，所以優化客服體驗要很細節，小到在線IM的快捷回復設置、大到客服話術知識庫一應俱全，前期目標是準確、易懂地回復客戶問題，這中間客服主管很重要他需要配合挖掘問題關聯項，因為客戶不會精準問問題，所以客服的挖掘能力不受運營控制，但運營要對內部人員的內部培訓負責，導入期客服同學的產品培訓需100%落地，有必要的話可以溝通放入考核機制，從根源上保障客戶前期產品疑問的正確回復率。同時也建議建一個客戶需求池，兩個部門共同挖掘前期客戶其余需求，再優化再服務，良性循環下去。這里額外提一點建議，銷售到客服整個鏈條最好有個記錄客戶信息點的習慣并留痕，對于后面的服務與運營看客戶畫像對癥下藥很有幫助，這是一個小坑，我們還在填。

有效信息：指客戶的標簽、客戶所屬公司標簽、觸達/聯絡方式（在服務期比較重要）等

基于產品要好用這個基本客戶訴求，服務期產品運營非常忙，核心在于加快內部產品類問題流轉與解決速度，我們當時的指標是產品任何問題響應速度5分鐘以內，bug類解決時限10分鐘，大問題時限2天內（基本沒有）、優化點反饋推進上線小于兩個版本，指標看著不難但多產品線前后臺一起是個不小的挑戰，同時聯動客服、客戶成功部門快速反饋給客戶。但這只是解決了后置性產品問題。為達到更好的客戶體驗，我們進行了前置優化，每月將客服溝通信息與客戶服務信息收集整理分析輸出成產品優化點推動快速上線，在客戶不爽前解決，當然更前置的優化只能靠PM的調研與想象了。在我們第一階段服務運營過程中發現客戶對服務不滿還有一點是沒有驚喜感，什么意思呢，就是我問了很多跟服務相關的問題其實根本因素是知識基礎問題，當服務與產品只解決了表層操作與進度問題時客戶認為這是理所應當的，但不會產生更多愉悅，所以運營在公司第一快速獲客階段通過郵件、企業號方式輸出了知識型內容，但是第二階段考慮深遠些我們做了知識型產品，可以開放給各產品線，同時舉辦深度內容沙龍（邀請制），給客戶一個增值獲得感。

B端行業的用戶不同于C端，決策人與使用人并不是一個人，產品與服務面向的是使用人、但決策人是職級高于使用人但基本不適用產品的上層，同時使用人又是在各企業間流動的人員，所以在流失后依然要管理好使用人，可以作為召回、影響決策人、口碑傳播的重要人選，對于決策人基本上對產品的替換成本很在意所以被影響一次沒有過分原因是不輕易更換的，我們運營現階段對于已流失的使用者采取的是低頻曝光策略，觸達內容即是上面提到的內容、內容產品與內容活動，關注其成長的內容一般不會拒絕。

在這個運營過程中我們意外的做對了一件事——社群

產生內容產品之前我們就有意識的做了一個社群，開始的想法很簡單只是想留一個可以讓運營可直面的用戶群體，不論是不是客戶持續性影響。選擇了一個不太活躍的HR論壇切入確定了一個50人目標，剛開始沒人搭理，后來調整了群主人設與社群立意，50人很快就到了并且超了；接下來就以與HR共學習的心態持續輸出內容、每日以朋友的方式聊著天，慢慢擴張到幾千人，社群管理變成了難點，因為是無戰略的嘗試所以只要一個人員管理，所以我們開始正規化整頓，從范群改進成城市群、又改進成職業分類群，核心思想是一定與職業發展相關不能建立類似于興趣群這樣定位不清晰的分類，群主的形象沒有變更，無廣告推銷、關注成長的規則不變，至今1年多流失率小于5%依然活躍著。

由此，我們社群還活著的幾點原因總結一下：

群主人設很重要，不以運營人員、公司人員自居，以群體身份契合最好；

不能目的性過強，起碼前期是這樣，感情混好了偶爾的推廣與活動大家會買單；

關注人群需求，成長學習型就契合他們，一起成長，我把獨家的實用內容給你們，你們有什么也給我，內容童鞋就有個大量選題與切入點；

運營人員可以每日聊天水一下，不過一定不能太主動，多引導群內實操互幫互助，活躍就有了，管理人也輕松；

新群時效，黃金8小時，更好的是2小時，這是入群后表達欲強，引導一下、找同事水一下，話題契合用戶的話，很快群就熱了，新群要重點關注，同時一天后扔一個重點知識分享啥的；

用戶標簽及時打，設定到群規里，基礎畫像就有了，社群難免會有快死的，這是要果斷清洗一些好的用戶到共同標簽的群，可以激活，激活不了的在運營過程中導到公眾號等流量池里繼續保存；

活動的話，要有用戶心理，不能有為了裂變而裂變的活動，建議把活動流程更精簡，只讓用戶做一個門檻，后續的流程想別的辦法去達成，這樣用戶不會望而卻步。

社群運營是很靈活的，不能死運用，我們這一條規律之后還會接著調整，所以運營人心態很重要的。

前面談到用戶走向、社群的局限性，我們順勢的推出了一個知識產品叫HR政策庫，社群就是種子用戶，加上C端的運營方式，慢慢地將這個產品定位為池子，也可以向公司內產品賦能。

最后小結一下，整個運營過程與策略的轉變都不是想當然的，當時想策略頭都大了，最后還是總結出一些方法，如圖所示。

分享完畢

以下是嘉賓互動問答環節

1. TO B產品運營應該具備哪些素質？

問題描述：作為TO B的產品運營小白，我們應該具備哪些素質才能在行業中有競爭優勢？

答：運營基礎理論必備、不拘泥于理論和過往經驗、學習能力、抗壓能力、資源整合能力

不拘泥于理論和過往經驗這個事情，因為很多c端的經驗，在應用于B端的時候會碰到很多問題。而且有很多的不適用，產品的戰略的架構。這個東西是隨時在變的，如果是固定的C端經驗的話，會碰到很多坑。而且也不契合于聚類用戶，所以這個和泛用戶是有區別的，這一點一定要注意。

資源整合能力是非常重要的，我剛才有說這個架構的復雜性，那基于這樣的復雜架構的話，其實每個部門有自己的工作流程和工作指標，還有一些方式。運營的話，其實是抓資源整合再利用于給到用戶這樣的方式會更好一些。

2. 怎么把自己平常的運營經驗變成標準化流程？

問題描述：在平時的運營工作中，做事情常常會手忙腳亂，怎么把自己平時的運營經驗變成標準化流程呢？

答：核心思路是：抽象化，可復用化

抽象化其實還挺簡單的。就是一些正常的流程，其實會有很多的細節要有很多的配合，還有很多的方法論，很多的用戶理論。但是這個時候你要把一些中間可復用的點抽象出來。而且這些抽象出來的點它是具有普適性的，而不是具有特殊性的。這兩點結合的話，其實就是一個比較好的標準化流程。

比方說我們公司的新媒體的發文。我們公司新媒體的矩陣應該會有一個總號，然后三個企業號，包括各個產品線還有將近四個號。但是其實運營的新媒體人員只有兩個人，那這個時候其實就非常注重流程的標準化，我們當時是有一個表，從選題的標準化去提煉。選題，從內容的切入，到如何選題，如何評判到后續的數據效果是非常詳細的，把這個選題抽象出一個HR群體比較感興趣的一個選題標準。然后這個流程就固定下來，成為標準化流程。

3. TO B運營如何支撐和推動銷售額的增加？

問題描述：作為TO B的運營如何提高銷售額，在各個時間段的方法是相同的么？

答：前面的分享有涉及到，運營想要支撐和推動銷售額的增加是要分階段的，在野蠻的時候要為銷售提供可靠的簽單“工具”，抽象出來B端要準備的是產品使用相關物料素材等、信任背書相關證明。還有就是官網的優化與線索的大量獲取（可考慮我分享的搜索引擎優化、商務合作）

在服務期的話就要考慮特別多因素，因為售后的任何一個環節與部門人員的行為，都會影響客戶的既定印象，兩個根本因素是服務與產品，服務要高效可靠（要優化很多流程與手段，從用戶角度去設計）、產品要穩定（最好有驚喜）。

4. TO B產品如何準確劃分運營和市場的工作？

問題描述：我常常把運營和市場的工作弄混，這兩者有什么具體的區別么？

答：這個問題我剛才分享的時候，其實有一點大家可能覺得有點模糊，就是為什么在前期擴張階段，運營要做一些市場的工作。其實前期擴張階段要看公司的這個資源和成本配置。一般運營和市場都會在一個大的部門體系下。大家會共同協助去完成很多事情不會分得特別的細。那這個時候其實沒有必要太界定，但是在后續會慢慢分離出來。大家會覺得這個是如何分離的，其實有一個很好的界定的方式。就是說市場其實是不太直接面向用戶或客戶去負責的，但是運營，不管是通過直接還是間接的方式，他要具體負責給用戶的某一些指標。

其實這一項就比較好去理解，舉個例子的話，那項市場做了很多的品宣，甚至是一些市場活動，一些大范圍的轟炸，其實這些都是去影響一些大范圍的泛群體用戶。那這樣的話他就不會具體為后續的某一個環節去負責。也不直接面向某一類或一些具體客戶。但是運營的話會通過很具體的手段和很明確的目標去完成一個具體的用戶類指標。這個就是我理解的運營和市場的核心區分。

5. TO B產品運營如何設置日常考核數據指標？

問題描述：作為TO B的產品運營，怎么設置日常工作中的數據指標，在面對老板拍腦袋提出的指標又該如何解決呢？

答：其實已過往的經驗來說吧。根本的原因是部門的總指標拆解。那部門的總指標是如何制定的？這個之前有提到過，根據公司的戰略是怎樣來決定的。那么這個總指標如何拆解呢，其實是跟你的運營策略有關系，你的運營策略涉及到哪些環節這些環節都針對于負責的哪些的具體的指標，其實是可以列一個大概的方向的。然后再具體的分解到每個組員身上的時候，就要考慮他工作屬性的問題。那比方說市場活動的話，其實你讓他成為簽單的一個指標是不太可能的。你更多的是一種影響，是一種口碑，甚至是一種擴張的方式。那如果是這樣的話流量池的一個概念，那你需要給他設定的指標是頻繁程度啊，比方說每月幾次活動哪些主題到場率，轉化成線索率等等

如果是新媒體運營的話，那么就非常的簡單了，這個大家都很成熟。就是說，它的打開，轉化，點贊，轉發，還有它的一些互換白名單。這些指標應該會有一個權重，這個要看你們最終的這個部門指標是什么，如果是線索轉化的話，那么就是一個曝光問題，然后以及一個這個內容結構架構問題。那么內容架構問題的話，這個的話就只能通過這種細節的指標反推回去。就打開閱讀和點擊原文等等的一系列的指標的綜合體。

要特殊說明一點就是說其實很多做運營的比較頭疼的，就是老板拍腦袋決定一些指標問題，這個我個人也是比較難受的。但是，要這樣去想就是說。你的目標設定一定是跟你最終結果相關，但是具體的結果的值你其實是可以有依據的去推算的。比方說微信的行業打開率已經下降到百分之五，或者有些做得好的到達百分之十，甚至以上。那么你就想自己的可達度是多少，基于自己對于內容的了解，對于行業的認知，對于自己組內人員的。往上再提升個百分之十到二十的這個了解程度來說去指定會更好，這樣可以避免去跟老板大體上有相悖。

然后的話就是具體的指標不能設置太多，基本上一個人員的話，他的核心指標應該是兩到三個一季度，這樣的話它可以高效完成他的指標，而且有方向可循，如果設置太多就是在逼大家離職了。

總結

以上是生活随笔為你收集整理的企业客户都满意的ToB产品运营秘诀的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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