“你要是有这个功能就好了！”
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作者：呂恒，薪人薪事合伙人。
編輯：樹潯。
編者按
本文作者是薪人薪事合伙人、產品技術負責人呂恒。薪人薪事是一款人力資源云系統，包括員工信息、檔案、考勤、社保、薪酬、福利、招聘、審批、公告等功能。
作者反思了自己在平時工作中，遇到產品經理不做判斷決策，甚至是做出錯誤決策的情況，追根溯源，指出很多B端產品由于沒有深入一線去了解現狀，進而喪失了對需求的甄別判斷，最終做出的產品領導不滿意、客戶也不買賬。對此，呂恒給出的建議是“回到用戶的使用場景”，并對如何做好企業(yè)服務，成長為企業(yè)需要的產品經理，也分享了自己的經驗。
“領導說啥咱就干”和“客戶說啥咱就給”
前幾天說到客戶需求時，一位PM問了這樣一個問題：“這個事情著急嗎？”，我忍住了習慣性怒懟，變通了個方式：“那你判斷呢？”。
薪人薪事創(chuàng)辦兩年多里，這樣的“小事兒”并不少見。
由于缺乏決策判斷力，“領導說啥咱就干、客戶說啥咱都給”，大部分的B端產品經理其實都不知不覺地淪為了功能經理（好一點的能帶上項目經理屬性），最后的結果往往是“領導還是不滿意、客戶依然不買單”。
那么，問題究竟出在哪兒呢？怎么樣才能成為一個讓企業(yè)需要的B端產品呢？
我總結了一些經驗，拋磚引玉。
從行家的建議到探尋背后的本質
B端產品建設必須要有領域專家，由他們來提供的該領域內的專業(yè)經驗。
比如說我們在設計考勤系統的時候，可以向這些業(yè)內專家了解排班是如何做的、常見的考勤方案有哪些、哪些情況下考勤應當跟薪酬關聯等。他們通常能根據過往的經驗，給出我們一些指導和建議。
常規(guī)的B端產品調研中，往往會因為理性決策、客情關系、服務質量以及信息不對稱等原因導致某些調研無法開展；或常規(guī)C端需求收集方法，如用戶訪談、問題反饋、調查問卷、焦點小組、數據分析等無法完全復制到B端產品中，造成的調研不足。此時，這些專家給出的建議對此就是一個很好的補充，能夠有效輔助到產品經理的決策。
但專家的意見也不一定要百分百信奉的。
這些專家雖然能給出自己的經驗，但由于場景、環(huán)境、群體等不同，這些經驗又是存在一定的片面性的。那么，此時產品經理應當根據事情的本質、需求的場景，思考清楚為什么要這么做、如何做，將各種信息加以迭代和加工，最終最適合自己產品的最優(yōu)解。
在實踐中完善和驗證自己的思考框架
前面我們提到B端產品往往信息收集困難，所以向更資深一些的人求教就成了慣用套路。但這樣的套路對于原本就缺乏決策力的那部分B端產品來說，反而是弊大于利。
因信息收集太困難而放棄，完全照搬照用專家的建議，就更難理解某些功能增減背后的原因，也就不知道客戶真實的使用場景和真正的需求；不止如此，為了規(guī)避風險，照搬現成的得功能成了家常便飯，自然也無法做出讓客戶、老板滿意的決策。
對此，我認為，B端產品經理一定要回到客戶使用場景本身，而不是讓信息獲取困難成為決策依賴的借口。
回歸場景的方式，可以是去銷售一線拎包陪訪，可以是去實施一線了解客戶，也可以是去客服聽線收集問題，這些通過實際調研獲取的信息能幫助我們快速建立完整性認知。接下來，講好整體故事、做出決策判斷也就成了順理成章的事兒。
分秒必爭的功能更新未必是最優(yōu)解
由于B端需求的多樣性，很多時候，我們接觸到的B端產品的邏輯、功能都是非常復雜的。
因此，通過簡潔有效的變現形式、交互設計來留住用戶、降低他們的學習成本就成了最重要的事兒，功能更新反而不一定是“分秒必爭”的。
這是因為，B端產品中很少存在快速反饋，所以小步快跑的方式并不一定適合，任何功能更新一定要想清楚了再做，想不清楚反而不如不做。
有節(jié)奏的迭代是比分秒必爭更好的解決方案。
同時，由于B端產品的復雜性，產品經理需要面對的已不是動輒千萬級用戶高并發(fā)的簡單行為場景，而是需要綜合企業(yè)不同的使用場景，去抽象出具體的解決方案。如何根據具體場景去迭代解決方案，同時又兼顧基礎功能的優(yōu)化，是需要每一個B端產品考慮的。有時候，有攻有守，反而更有效。
“客戶第一”和“企業(yè)需要”的權衡
“xxx這個功能你們有嗎？我們就是想要這個?！?/p>
“你們要是有xxx這個功能就太好了，解決我們大問題了。”
這些我們在和客戶接觸過程中，幾乎會100%出現的場景。對此，不同層次的產品經理的反應也給不相同。
初級同學往往是在沖動下直接開干，但是卻發(fā)現即便做出來了，用戶也不滿意、不領情、不買賬，結果是被這個和自己預期不符的結果打擊；
有點經驗同學則會先分析。比如這個功能是不是客戶想要的，再和客戶確認為真后，再推進落地。
但這對于B端產品經理來說，依然不是最關鍵的點。
那么，關鍵點是什么呢？
是權衡，權衡產品功能增值的持續(xù)突破和戰(zhàn)線擴展導致邊界不清。換句話說，即你需要明確你的產品服務的邊界在哪里，當前階段的產品邊界在哪里。對于B端產品來說，“客戶第一”是必要的，同時“企業(yè)自身需要”更是不可或缺的。
尤其是，現在新創(chuàng)SaaS基本上都摒棄All in one以及傳統方式，轉而追求速度快、產品輕、出門簡單、首次便宜、體驗輕松等要素，客戶對這些創(chuàng)新方案的包容和接受度也越來越高，那么，邊界就成了一個非常重要的問題。
作為B端產品經理，你能不能找到自己的產品邊界，權衡舍棄要做的、不做的功能，并準確理解背后的邏輯，就成了關鍵。
“在人們不易察覺的地方下功夫，那才是你區(qū)別他人的地方。” Jonathan Ive的這句話，?不但適合蘋果，更適合所有B端產品，與大家共勉。
Q&A（摘選）
采訪人：樹潯（以下簡稱樹）
受訪者：呂恒（以下簡稱呂）
樹：怎么應對“領導說啥咱就干、客戶說啥咱都給”？
呂：我們會首先對他們提的需求做邏輯推演，看是不是靠譜；然后場景帶入，看下我們怎么把這些新功能展示給我們的客戶，看看他們的反饋，是不是需要這些功能，在什么情況下需要，什么情況下會去購買；最后是在同類企業(yè)中做訪談、調查。這個過程不僅是老板，產品、銷售等都是需要參與的。
樹：薪人薪事的產品邊界是什么？
呂：首先，我們的顧問中非常多都是HRD及以上職級，他們的經驗都非常豐富。比如說，我們在做審批模塊的時候，會涉及到非常多的類型，比如員工的入轉調離、銷假出差等等，并且企業(yè)的不同還會有不同的需求。我們會跟這些客戶、我們的顧問逐一確認，最后的解決方案是，將其中人力資源相關的做成標準模塊。因為這部分對于我們企業(yè)來說，是需要的。但有的審批流程，有可能是屬于財務，屬于其他模塊，我們就會做成自定義模塊。
樹：產品經理視角和顧問建議會出現沖突嗎？出現沖突怎么辦？
呂：比如說我們做考勤模塊，產品經理的角度可能就是從假期類型來區(qū)分，那么相應的獎懲比例也就不一樣，但顧問會告訴我們，在實際工作中，每個企業(yè)對此的定義，對福利制度的規(guī)劃都是有區(qū)別的，甚至是說還有隨時間不同，扣款比例相應的浮動變化，這些經驗是能幫助我們“少走彎路”的，產品經理需要做的就是平衡功能點和這些具體的方案。
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總結
以上是生活随笔為你收集整理的“你要是有这个功能就好了！”的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。
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