原標題：作為管理者，如何解決跨部門成員互不配合的情況？

有過類似的情況，但已經(jīng)解決，分享一下我的經(jīng)驗：

1.管理者要以身作則，既然答應了就幫對方到底。

上司在平時，不應該有“小農”思想，更不應該向下屬傳播“顧好自己的工作，其它的協(xié)助差不多就行了”的思想，這屬于一個部門自立山頭的思想，很危險，你越封閉，越不協(xié)助，你的上司就越注意到你的行為，并且會去糾正你，到時下命令時，你表面上是服從，可心里還是這種抵觸，自然做不到盡心盡力地付出，其它部門的成員是能感受得到的，自然會對你心里不認可，抱著敷衍了事、只為完成任務的心態(tài)去做事，你的表現(xiàn)也不會出色。所以得先放棄你的封閉、怕吃虧的思想，既然答應了，就言行一致，全力以赴去做。下屬看到你也這么做，值得借鑒去學習，自己也會跟進這一塊，這就是營造氛圍、通過自我管理影響他人改變與接納的方式。

2.尋找合適的成員搭檔，并且讓他們共同討論工作的思路、工作的范圍、職責各是什么。

作為管理者，你要找到合適的人，比如他們愿意嘗試新機會，服從安排與調動，在這些折騰中找到拓展自己的能力邊界，與此同時，他應該有一方面的能力是很強的，然后在這個工作上是可以用得上的，其心態(tài)要正：面對困難不畏懼，并迎難而上，想辦法解決問題。

給他們定方向與目標，然后大家給出各自的見解與落地計劃，綜合討論好確定一個終稿，與此同時把項目的預算也做上來，管理者瀏覽審核過后，確認沒啥大問題，就報批公司，直接按計劃來實施，與此同時，要衡量兩人所擅長的能力，讓他們先發(fā)揮自己的長處，對于一些短板能互補就互補，不能就給點耐心他們去試錯與學習，掌握其技能，把目標達成。

3.替他們解除后顧之憂——跨部門合作跟我有啥關系(利益)？

他們的薪資是怎樣計算的，怎樣維持他們原有的工資甚至稍微給他們漲一些工資，讓他們解除后顧之憂，行軍打仗，糧早先行吧。

把他們去做項目這個貢獻變成升職、評職稱的“資產“——為公司立功的，做貢獻的，在升職與評級的時候，會加入去，提高它的權重與分數(shù)，包括對其優(yōu)先考慮錄用或適當加點底薪或工作的參考標準。

在帶人這塊，既要高強度地去工作，也要抽時間讓他們偶爾放松一下，參與一些非工作類的活動，比如去哪里游玩，放松半天或1天，休息是為了讓工作效率與質量提升，與此同時提升員工對工作的滿意度。

4.跟進，跟進，還是跟進，直到項目的完成。

跨部門的兩人開始配合了，但你也要跟進整個進度，因為在執(zhí)行過程中，有很多變數(shù)，甚至兩人會有一些意見不合、摩擦的地方，這時你要做的就是跟進這里面的進度，并且把大家有爭議的地方提出來討論，以事論事地去解決問題，不針對人，然后制定統(tǒng)一的行動方案，立馬去執(zhí)行，到時再去調整，與此同時，每做一步困難的解決，都要做一份總結，沉淀中有用的經(jīng)驗，為其它同事提供相應的咨詢或支持，并且也讓我們不再“摸著石頭過河”，有數(shù)據(jù)與事實去做支撐。你這么循環(huán)做，一直到目標的達成。

5.要是有人出工不出力，怎么辦？

在平時的接觸過程中，你知道這人的能力上是沒啥問題的，可能心態(tài)上出了點狀況，這時候你應該與他交談，給他反饋工作中的行為，咨詢他是否在生活上遇到點什么，導致你的工作質量提不上來，或者咨詢他最近是不是意愿度不高，還是管理的方法不對，讓他對自己失去了信心與動力，想早點脫離。這些都需要通過1對1的談心，打開下屬的心扉，找到問題的原因，自己再做出調整。

人都有不在狀態(tài)的時候，最重要的是早點調整過來，包括上司也要注意自己的管理方法，不要給下屬太大的壓力與責怪，要多鼓勵，多正面描述反饋下屬的行為，少責怪與懲罰下屬。

與此同時，另一個人應該也要把整個項目擔起來：有能力把整個合作扛起來，擺平各種突發(fā)情況，并在團隊里面表揚他的行為與結果，讓他感覺到自己的付出與努力是值得的，下次還會這么去做，畢竟有了經(jīng)驗與能力，與此同時，借此讓其它成員也跟進這樣員工榜樣的行為，讓跨部門合作常態(tài)化。

責任編輯：

總結

以上是生活随笔為你收集整理的跨部门不配合工作_作为管理者，如何解决跨部门成员互不配合的情况？的全部內容，希望文章能夠幫你解決所遇到的問題。

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